Wo bitte geht es hier zur Dialoggruppe? - Warum moderne Public Relations auf Marktforschung nicht verzichten sollte

"Public Relations ist die Kunst, durch das gesprochene oder gedruckte Wort, durch Handlungen oder durch sichtbare Symbole für die eigene Firma, deren Produkt oder Dienstleistung eine günstige öffentliche Meinung zu schaffen" - diese Definition von Carl Hundhausen aus der Zeitschrift "Die deutsche Werbung" wird heuer genau siebzig Jahre alt.

Was hat sich seitdem geändert? Auf den ersten Blick nicht viel. PR-Praktiker sind heute wie damals damit beschäftigt, Produkte in die mediale Auslage zu stellen und damit den Verkauf zu fördern, Unternehmen und ihre Strategien transparent zu machen, für Legitimierung bei Stakeholdern zu sorgen und so indirekt den Unternehmenswert positiv zu beeinflussen.

Bei nochmaligem Hinsehen zeigt sich aber, dass der PR-Profi von heute einige entscheidende Fragen neu bewerten muss. Denn die objektive Messbarkeit der Wirkung von Kommunikation und ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg wird immer stärker zur "conditio sine qua non", zur Legitimation des eigenen Handelns. Der konkrete Nutzen des eingesetzten PR-Euros wird vor allem bei börsenotierten oder international tätigen Unternehmen sehr genau hinterfragt, und sowohl deren PR-Manager als auch die betreuenden Agenturen sind gefordert, stringente Antworten auf die folgenden Fragen zu finden: Erreiche ich die angepeilten Dialoggruppen? Welche Wirkung erziele ich bei ihnen? Und welchen Beitrag leiste ich dadurch zur Erreichung der Unternehmensziele?

Gute Ansätze bietet hier die "Corporate Communications Scorecard", die von Unternehmen wie DaimlerChrysler, Aventis oder Roche erfolgreich eingesetzt wird. Auch fortschrittliche österreichische Unternehmen wie Telekom Austria nutzen die CCS zur Ausformulierung ihrer PR-Strategie. Abgeleitet von der Balanced Scorecard identifiziert sie Wirkungszusammenhänge zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenskommunikation. Eine Feedbackschleife durch Zielgruppenbefragungen – klassische Marktforschung also – ist für die Corporate Communications Scorecard unabdingbar.

In diesem Zusammenhang sei auch erwähnt, dass nicht nur eine positive Wahrnehmung des unternehmerischen Handelns wichtig ist, sondern auch jene des Top-Managements. "CEO Reputation Management" ist laut aktuellen Analysen eine für die Gesamtwahrnehmung eines Unternehmens entscheidende Aufgabe, der sich Kommunikationsprofis stellen müssen [1]. Auch hier ist die Wahrnehmung des CEO durch die Zielgruppen der Gradmesser des Erfolgs und sollte regelmäßig empirisch überprüft werden.

"Veröffentlichte Meinung" ist nicht "öffentliche Meinung"

Wenig überraschend ist der Befund, dass "veröffentlichte Meinung" nicht gleichzusetzen ist mit "öffentlicher Meinung". Wer die Wirksamkeit einer PR-Strategie oder Maßnahme sauber beurteilen will, muss also die Befindlichkeit seiner Dialoggruppe kennen. Im Laufe des PR-Prozesses stellt sich die Frage nach der Wirksamkeit zweimal zwingend: am Anfang und am Ende.

  • Ohne eine korrekte Analyse der Dialoggruppe und ihrer Bedürfnisse und Meinungen wird die Zielgenauigkeit einer Kommunikationskampagne eher dem Zufall überlassen sein. Evaluierte Fakten von Meinungsumfragen, Kommunikationsanalysen, Marktanalysen und Audits sind Hauptquellen der Konzeptionsentwicklung [2]
  • Die Wirksamkeitskontrolle (Evaluation) nach einer PR-Aktivität wird seit etwa 10 bis 15 Jahren intensiv diskutiert, ohne dass eine spürbare Professionalisierung stattgefunden hätte. Zwar gaben in einer im Jahr 2001 durchgeführten Online-Umfrage der Universität Wien 98 Prozent der Unternehmenssprecher und immerhin 79 Prozent der Agenturvertreter an, dass PR-Aktivitäten häufiger evaluiert werden sollten, doch es konnte sich bisher keine durchgängige Methodik durchsetzen. Die häufigsten Argumente gegen eine Evaluation waren: "Bei gutem Konzept ist keine Evaluation notwendig", "Es wird ohnehin ausreichend evaluiert" und "Evaluation ist aufwändig und kostet zu viel" [3].

Daran hat sich auch in den vergangenen sechs Jahren wenig geändert. Zwei Instrumentarien werden in der PR-Evaluation bevorzugt eingesetzt: Die Medienresonanz-Analyse und die Untersuchung der direkten Zielgruppenwirkung - Marktforschung eben.

  • Die Medienresonanz-Analyse (MRA) zeigt, wie stark PR-Botschaften Einzug in die Medien gehalten haben. Sie zeigt die Medienpräsenz nicht nur mengen-mäßig (quantitativ) auf, sondern bewertet sie auch qualitativ. Dabei wird die umfangreiche Medienberichterstattung auf wenige Kernaussagen reduziert, die Ableitung von strategischen Empfehlungen wird möglich.
  • Die Untersuchung der direkten Dialoggruppenwirkung durch Marktforschungs-Tools geht einen wesentlichen Schritt darüber hinaus und beantwortet Fragen wie: Wie viel Aufmerksamkeit wird meinen Themen geschenkt? Wie attraktiv ist die Botschaft für den Rezipienten, wie verständlich die Inhalte, wie glaubwürdig die Message? Welche Assoziationen und Gefühle ruft sie hervor? Es liegt auf der Hand, dass im Laufe des PR-Zyklus regelmäßige Dialoggruppenbefragungen ihren Platz haben sollten.

Fazit: Es wird in einem komplexer werdenden Kommunikationsgefüge immer wichtiger, die Wirkung von Public Relations dort zu messen, wo die unterschiedlichen Informationskanäle zusammenlaufen: bei der Dialoggruppe selbst.

Die Demokratisierung des Internet als neue Herausforderung

Doch das Verhalten der Dialoggruppen ändert sich: Durch die „zweite Revolution des Internets“ verschieben sich Mediennutzung und „Meinungsbeschaffung“ schleichend aber tief greifend und in ihrer Konsequenz radikal. War das Internet bis dato primär ein Ort der Informationsbereitstellung und statischer Seiten, so wurde es in den vergangenen Jahren zu einer Plattform für selbst produzierten Content der User (YouTube, Weblogs & Co.) und der kollektiven Intelligenz (Stichwort Wikipedia). Hierfür hat sich das Schlagwort Web 2.0 eingeprägt und rasch verbreitet. Vielen Web 2.0 Anwendungen ist gemein, dass man keine besonderen Kenntnisse im Webdesign braucht, um Texte, Bilder oder Videos ins Netz zu stellen. Durch offene Schnittstellen wurde es auch möglich, auf einer Website Daten verschiedener anderer Websites abzurufen.

Für die PR-Treibenden wirft das Web 2.0 eine Reihe von entscheidenden Fragen auf. Einerseits erodiert die Rolle der etablierten Medien (Print, TV, Radio) als primärer Informationsquelle, wenn Dialoggruppen sich untereinander vernetzen und selbst Content produzieren. Aus Unternehmenssicht geht dadurch ein Stück Autonomie über den öffentlichen Diskurs zu ihrer Tätigkeit verloren. Andererseits bieten sich durch sog. „Corporate Blogs“ neue Möglichkeiten für Unternehmen und ihre Manager, auf sehr unmittelbare und direkte Weise mit den Dialoggruppen in Kontakt zu treten. Dass einige Unternehmen ihre ersten Versuche mit dieser Form der „digitalen Mundpropaganda“, wie es die Hamburger Zeit im Juli 2006 nannte, sofort wieder einstellten, nachdem sie bemerkten, dass die Dialoggruppe plötzlich auch zurückredete und damit öffentliche Publizität gewann, ist als Lerneffekt im Umgang mit ungewohnten Kommunikationskanälen zu verbuchen.

Interessant ist jedenfalls die Beobachtung, dass auch Journalisten Weblogs zunehmend als Informationsquelle benutzen und beispielsweise in Corporate Blogs bereitgestellte Audiofiles in Radiobeiträgen verwendet werden.

Fallbeispiel 1: Der Chef als Kapital: CEO Reputation Management

Die Reputation von Führungskräften ist in der Mediengesellschaft zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren von Unternehmen und Organisationen geworden. Für Medien, Analysten, potenzielle Mitarbeiter, Politiker und andere Stakeholder steht der CEO stellvertretend für die positive oder negative Einschätzung des Unternehmens. Die Reputation des Chefs ist ein kalkulierbarer Unternehmenswert - bis zu einem Viertel des Firmenwertes wird Untersuchungen zufolge direkt durch den Ruf des CEO bestimmt. Das Asset der Reputation muss daher systematisch aufgebaut und gemanagt werden.

Leslie Gaines-Ross, die Wissens- und Forschungsbeauftragte des weltweiten Agenturnetzwerks Burson-Marsteller, hatte 2002 unter dem programmatischen Titel „CEO Capital: A Guide to Building CEO Reputation and Company Success“ ein Werk vorgelegt, das ausgehend vom US-Markt CEO Reputation Management erstmal systematisch analysierte und als PR-Disziplin etablierte. [4]

Auch für Österreich war es somit an der Zeit, Reputation Management als strategischen und methodischen Zugang neu zu vermessen. Die Kommunikationsagentur Hochegger|Com gab daher eine umfassende Studie unter 250 österreichischen Spitzenrepräsentanten aus Wirtschaft, Politik und Medien in Auftrag (market, Befragung Ende 2005). Das Ergebnis belegt das starke Bewusstsein für die strategische Kraft und den wahren Wert von CEO Reputation Management.

Zwei Drittel der Meinungsbildner bescheinigten dem CEO eine überragende Bedeutung und ordnen 56 Prozent des Gesamtimages  eines Unternehmens dem Chef zu. Besonders Journalisten – als zentrale Multiplikatoren – sind zu 71 Prozent der Meinung, dass der Ruf des CEO einen entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellt. Gerade in Krisenzeiten wird die Reputation des CEO zu einer entscheidenden Größe: Fast 100 Prozent der Befragten gaben an, dass ein angesehener CEO in der Krise für das weitere Vertrauen in ein Unternehmen „sehr“ oder „eher“ wichtig ist. Der Einfluss des CEO auf den Kapitalmarkt wird ebenfalls klar belegt: Beinahe zwei Drittel stimmten der Aussagen, wonach der gute Ruf eines CEO dazu führt, dass Aktien weiterempfohlen werden, grundsätzlich zu. Und knapp 60 Prozent sehen in der Popularität des CEO den entscheidenden Vertrauensanker bei sinkenden Aktienkursen. [5]

Für Hochegger|Com brachte die Studie neben einer verlässlichen Faktenbasis die Bestätigung dafür, dass CEO Reputation Management als neue Dienstleistung nachfragegerecht angeboten werden muss. Ein persönliches „CEO-Kapital-Modell“ wird gemeinsam mit dem CEO sorgfältig entwickelt und bildet so einen strategischen Stufenplan von der Ernennung über die ersten 100 Tage als CEO bis zur erfolgreichen Positionierung als Chef. CEO Reputation Management wird dabei nicht als isoliertes Kommunikationsprogramm entwickelt, sondern in die gesamte Kommunikationsstrategie des Unternehmens eingebettet.

Fallbeispiel 2: Projekt „Antarctica 05“: Eine Expedition wird zum Medienereignis

Das Projekt „Antarctica 05“ wird in diesem Buch an anderer Stelle ausführlich dargestellt. In diesem Zusammenhang soll lediglich die PR-strategische Rückkoppelung aus Agentursicht beleuchtet werden, die durch den Einsatz von Marktforschung möglich wurde.

Der 50-jährige Extremsportler Dr. Wolfgang Melchior marschierte als erster Mensch in nur 40 Tagen ohne technische Hilfsmittel zum Südpol. Ein neuer Kommunikationsweg mittels Weblog und Podcast als Multiplikatoren wurde gewählt, um das Projekt für die Dialoggruppen greifbar und erlebbar zu machen. Für die BA-CA als Sponsor und Hochegger|Com als beratende PR-Agentur sowie deren Tochterunternehmen Martrix, die für die Umsetzung des Weblogs verantwortlich zeichnete, war dieses Projekt die Grundlage, um zum ersten Mal in Österreich durch eine wissenschaftliche Evaluierung herauszufinden, ob ein Sponsoring in Kombination mit neuen Online-Kommunikationsinstrumenten wie Weblog oder Podcast die beabsichtigte Kommunikationswirkung schafft. (österreichweite, repräsentative Umfrage zur Erhebung von Bekanntheit und Interesse an „Antarctica“ in drei Befragungswellen, November 2005 bis Februar 2006, Online-Befragung im Weblog selbst, Medienresonanzanalyse sowie qualitative persönliche Interviews).

Die Ergebnisse belegen, dass sich das Weblog hervorragend zur Personalisierung von Kommunikationsinhalten eignet. Zum Höhepunkt, der Erreichung des Südpols Ende Dezember, gaben 62 Prozent der österreichischen Bevölkerung an, von der Expedition gehört zu haben. Sehr gute Ergebnisse brachten auch die Fragen nach dem positiven Imagetransfer auf die BA-CA und der Qualität des Podcast-Angebotes. Durchschnittlich 500 Besucher pro Tag nutzten das Weblog. Ein vor allem für den Sponsor und die betreuende Agentur erfreuliches Ergebnis war außerdem, dass das Projekt „Antarctica 05“ mit dem Österreichischen Staatspreis Public Relations 2006 ausgezeichnet wurde.

Fallbeispiel 3:
Empirische Untersuchung zur Wirkung von Advertorials

Advertorials – bezahlte, redaktionell gestaltete Einschaltungen in (Print-) Medien, kommen seit Mitte der 90er Jahre des öfteren zum Einsatz, wenn ein Thema für klassische Werbung nicht geeignet ist (zu komplex etc.) und mit einer gleichwertigen rein redaktionellen Berichterstattung nicht zu rechnen ist. Lange lagen keine Untersuchungen über die Rezeption von Advertorials vor, die Entscheidung für oder gegen den Einsatz erfolgten meist ad-hoc.

Zwei Fragen waren in diesem Zusammenhang interessant: Werden Advertorials überhaupt als bezahlte Einschaltung erkannt und wie intensiv werden sie beachtet? Und was bedeutet das für Rezeption und Glaubwürdigkeit? Im Jahr 2001 unternahm die Agentur Hochegger|Com gemeinsam mit der Universität Wien (Prof. Roland Burkart) mehrere Untersuchungen, bei denen an Hand von Copy-Tests und anschließenden teilstrukturierten Interviews Rezipienten aufgefordert wurden, mehrere Advertorials (Mobilkom Austria und Wiener Städtische Versicherung) zu bewerten.

Die Ergebnisse können an dieser Stelle nicht ausführlich wiedergegeben werden [6], sie zeigen jedoch einige wesentliche Entscheidungshilfen für die Praxis auf:

  • Mehr als ein Drittel der Leser eines Printmediums beachtete die Advertorials. Die Mehrheit der Personen liest den Text teilweise (21,8 Prozent der Grundgesamtheit), eine Minderheit ganz (7,7 Prozent).
  • Der Grund für das Lesen bzw. Nichtlesen ist eindeutig: Das Interesse am Inhalt. Nicht zu unterschätzen ist in diesem Zusammenhang auch ein ansprechendes Layout.
  • Der Text wird mehrheitlich als bezahlte Einschaltung wahrgenommen. Wer den Beitrag liest, stößt sich aber nicht an seiner Entgeltlichkeit, Interesse und Glaubwürdigkeit werden trotzdem hoch bewertet. Aus Praxissicht ist dies das wesentlichste Ergebnis, denn es zeigt, dass das Spiel mit der redaktionellen Verwechselbarkeit überholt ist. Der Leser hat großteils gelernt, mit redaktionell gestalteten Einschaltungen umzugehen und ihn in seinen Rezeptionsmix integriert – unter der Bedingung, dass das Interesse am Thema selbst vorhanden ist.

Resümee: Marktforschung als wichtiges Instrument professioneller PR

Public Relations ist die Kunst der Kommunikation mit Dialog- bzw. Anspruchsgruppen. Dialog bedeutet Sprechen, Zuhören, Verstehen, Handeln. In einem professionellen Umfeld hat Marktforschung im Hinblick auf „Zuhören“ und „Verstehen“ eine eminent wichtige Bedeutung, was sich mit neuen Formen der Mediennutzung tendenziell weiter verstärken wird.

[1] Vgl. Leslie Gaines-Ross und Hochegger Research (Hg.), „Der Chef als Kapital“, Wien 2006. Zwei Drittel der Meinungsbildner bescheinigen dem CEO eine überragende Bedeutung und ordnen 56 Prozent des Gesamtimages eines Unternehmens dem Chef zu.

[2] Siehe dazu z.B. das Standardwerk von Renée Fissenewert-Großmann und Klaus Dörrbecker  „Wie Profis PR-Konzeptionen entwickeln“, Frankfurt am Main 1997, S. 35

[3] „Qualität in der Öffentlichkeitsarbeit“, Online-Umfrage des Instituts für Publizistik und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien, a.o. Prof. Dr. Roland Burkart, durchgeführt von Mai bis Juni 2001

[4] Leslie-Gaines-Ross: Ceo Capital: A Guide to Building CEO Reputation and Company Success. Wiley & Sons, Hoboken 2002

[5] Eine ausführliche Darstellung der Studienergebnisse findet sich im Beitrag von Dietmar Trummer „Erste Studie in Österreich: Warum auch hierzulande der Chef als Kapital gilt“ in Hochegger|Research (Hg.) und Leslie Gaines-Ross: Der Chef als Kapital. So erhöhen Führungskräfte den Unternehmenswert. Linde Verlag, Wien 2006

[6] Eine detaillierte Darstellung findet sich in dem von Barbara Baerns herausgegebenen Reader „Leitbilder von gestern? Zur Trennung von Werbung und Programm“, Verlag für Sozialwissenschaften, Berlin 2004, ab S. 153

Literatur

Baerns, Barbara (2004):„Leitbilder von gestern? Zur Trennung von Werbung und Programm“. Reader,  Verlag für Sozialwissenschaften, Berlin, ab S. 153

Burkart, Roland (2001): „Qualität in der Öffentlichkeitsarbeit“, Online-Umfrage des Instituts für Publizistik und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien.

Gaines-Ross, Leslie und Hochegger Research (Hg.) (2006): “Der Chef als Kapital. So erhöhen Führungskräfte den Unternehmenswert”. Linde Verlag, Wien

Fissenewert-Großmann, Renée und Dörrbecker, Klaus (1997): „Wie Profis PR-Konzeptionen entwickeln“. Frankfurt am Main, S. 35

Gaines-Ross, Leslie (2002): “Ceo Capital: A Guide to Building CEO Reputation and Company Success”. Wiley & Sons, Hoboken.

Trummer, Dietmar (2006): „Erste Studie in Österreich: Warum auch hierzulande der Chef als Kapital gilt“ in Hochegger|Research (Hg.) und Leslie Gaines-Ross: “Der Chef als Kapital. So erhöhen Führungskräfte den Unternehmenswert”. Linde Verlag, Wien

Zum Autor

Mag. Martin Kratky, Hochegger|Com (Bild: Hochegger|Com)

Mag.  Martin Kratky

Hochegger|Com / Dr. Hochegger Kommunikationsberatung GmbH

Mag. Martin Kratky, HocheggerICom / Dr. Hochegger Kommunikationsberatung GmbH
Veröffentlicht am: 20.03.2008

 

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