Mitarbeiterfeedback: Eigenverantwortung fördern und Aktionspläne umsetzen

Dr. Benjamin Granger, Senior Principal of Employee Experience bei Qualtrics

Feedback von den Mitarbeitern lohnt sich nur, wenn man danach auch handelt. Es stellt sich aber die Frage: Wie lassen sich diese Rückmeldungen möglichst relevant umsetzen? Dr. Benjamin Granger, Senior Principal of Employee Experience bei Qualtrics, erklärt.

Dr. Benjamin Granger, Senior Principal of Employee Experience bei Qualtrics

Dr. Benjamin Granger, Senior Principal of Employee Experience bei Qualtrics

Der Zusammenhang liegt klar auf der Hand: Ein Unternehmen kann so viel Mitarbeiterfeedback sammeln, wie es will – wenn es keine Konsequenzen aus den gewonnenen Erkenntnissen zieht, bleiben die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück.

Mehr noch: Wenn es eine Firma auf lange Sicht versäumt, mit den Mitarbeitern zu kommunizieren und auf ihr Feedback einzugehen, kann dies kontraproduktiv sein. Dann tritt das Unternehmen nicht nur auf der Stelle, sondern muss mit einem Betriebsklima rechnen, in dem:

  • die Mitarbeiter Unternehmensumfragen skeptisch gegenüberstehen, da sie den Eindruck gewinnen, diese würden nur pro forma durchgeführt.
  • die Angestellten nur ungern offen und ehrlich Feedback geben (das A und O jeder Umfrage).
  • die Belegschaft immer zögerlicher an Befragungen teilnimmt und Umfrageprogramme allmählich aussterben.

Wenn sich Ihre Mitgliedschaft im Fitnessstudio auszahlen soll, müssen Sie auch hingehen! Analog gilt für Ihr Mitarbeiter-Experience-Programm: Wenn es etwas bringen soll, müssen Sie mit Ihren Mitarbeitern im Gespräch bleiben und in Form von Maßnahmenplänen auf ihr Feedback reagieren.

Eigenschaften handlungsrelevanter Daten

Sobald Sie verinnerlicht haben, dass sich Feedback nur lohnt, wenn man danach auch handelt, stellt sich die Frage: Wie lassen sich Rückmeldungen möglichst relevant umsetzen? Während der Zusammenarbeit mit Unternehmen, dem Entwerfen von Programmen und Umfragen sowie der Auswertung von Ergebnissen können verschiedene Eigenschaften handlungsrelevanter Feedbacks identifiziert werden:

  • Das Feedback ist ehrlich.
  • Es ist für das Personal repräsentativ.
  • Die Umfragepunkte bzw. Fragen sind zielgerichtet und direkt.
  • Offene Fragen sind konkret formuliert.
  • Die Rückmeldungskanäle erlauben (soweit möglich) eine Beantwortung in Echtzeit.
  • Entscheidungsträger erhalten einen adäquaten Zugriff auf die Daten.
  • Die Daten können für Analysen sowohl zusammengefasst als auch aufgeschlüsselt werden.

Eine gute Formulierung und ein übersichtlicher Aufbau der Umfrage allein reichen nicht. Hier finden Sie Tipps, wie Sie handlungsrelevante Daten erhalten: Achten Sie auf eine klare Fragestellung. Am besten lesen Sie sich die einzelnen Punkte laut vor. Seien Sie sich bewusst, dass jedes Thema ein Problem aufwerfen könnte und fragen Sie sich: "Würden wir tatsächlich etwas ändern können/wollen?" Scheuen Sie nicht vor offenen Fragen zurück. Wenn sie konkret gestellt werden, gehören sie zu den wertvollsten Informationsquellen einer Umfrage. Vertrauen Ihnen Ihre Mitarbeiter beispielsweise an, dass es ihnen in bestimmten Bereichen an Kompetenz fehlt, fragen Sie nach, welche Schulung sie genau benötigen.

Wichtig ist, die Daten so rasch wie möglich zu erfassen und zu analysieren. Die Wahrnehmung und Einstellung der Mitarbeiter kann sich schnell ändern, gerade in Branchen mit hoher Fluktuation. Zudem sollten Sie sicherstellen, dass die gewonnenen Daten und Erkenntnisse an die richtigen Ansprechpartner weitergeleitet werden – nämlich diejenigen im Unternehmen, die tatsächlich tätig werden können.

Wer ist für die Maßnahmenplanung zuständig?

Nachdem Sie die gewünschten Daten beisammen haben, stellt sich die Frage, wer für die Umsetzung der entsprechenden Maßnahmen verantwortlich ist. Vereinfacht gesagt lautet die Antwort: Jeder. Je nach Rückmeldungskanal haben nur bestimmte Mitarbeiter aus dem Personalwesen und der Führungsebene Zugriff auf Umfrageergebnisse. So werden etwa Umfragedaten zu Kündigungen dem Vorgesetzten nicht in jedem Fall weitergeleitet. Doch wenn es um die Mitarbeiterzufriedenheit geht, sollte jeder Vorgesetzte Einblick in Echtzeitdaten haben, um rasch auf Feedback reagieren zu können.

Folgende Übersicht zeigt, wie jeder im Unternehmen zum Erfolg eines Programms beitragen kann:

Führungsebene:

  • Feedback auf Unternehmens- und Abteilungsebene verstehen und anerkennen
  • Maßnahmenpläne unternehmensweit bzw. innerhalb der Abteilung kommunizieren und durchsetzen

Vorgesetzte:

  • Feedback auf Teamebene verstehen und anerkennen
  • Lokale Maßnahmenpläne erstellen
  • Rücksprache mit Mitarbeitern halten und Fortschritte überwachen

Mitarbeiter:

  • Sich mitteilen
  • Offen und ehrlich relevantes Feedback geben
  • Eigenverantwortung für den persönlichen Einsatz übernehmen

Die Maßnahmenplanung sollte auf allen Unternehmensebenen stattfinden. Wie oben erwähnt, sind Aktionspläne nicht nur Sache der Personalabteilung. Zwar finden Vorgesetzte hier Unterstützung für ihre Programme – für Planung und Ausführung sind sie jedoch selbst zuständig. Lokale Führungskräfte stoßen möglicherweise auf Probleme, die auf anderen Unternehmensebenen nicht bestehen. Daher benötigen sie die entsprechenden Daten und Befugnisse, um Änderungen auf lokaler Ebene vorzunehmen.

Verantwortungsgefühl und Engagement für Maßnahmen schaffen

In der Theorie lässt sich leicht behaupten, wie wichtig die Reaktion auf Mitarbeiterfeedback ist. Doch wie kann man Führungskräfte motivieren, tatsächlich Maßnahmen zu ergreifen? Leistungsstarke, mitarbeiterorientierte Unternehmen pochen auf folgendes Erfolgsrezept:

  • Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel voran.
  • Vorgesetzte nehmen an der Entscheidung über Aktionspläne aktiv teil (das heißt, sie werden nicht einfach zu bestimmten Maßnahmen gezwungen).
  • Sämtliche Mitarbeiter, auch solche, die mit ihrer Meinung alleine stehen, werden ermuntert, ihren persönlichen Maßnahmenplan zu erstellen.
  • Einflussreiche Protagonisten werden auf unterschiedlichen Ebenen gehört und stellen interne Fallstudien vor.
  • Ergebnisse von Aktionsplänen werden unternehmensweit kommuniziert und propagiert.
  • Es finden Nachfassaktionen statt (z. B. in Form regelmäßiger Pulsbefragungen).
  • Die Teilnahme an der Maßnahmenplanung wird in die Mitarbeiterbewertung aufgenommen (so sind Vorgesetzte, die Wert auf Kommunikation und Maßnahmenumsetzung legen, wahrscheinlich besonders gut zur natürlichen Führungskraft geeignet).

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Wenn der Chef keinen Einsatz zeigt, warum sollten es dann seine Mitarbeiter tun? Stellen Sie sicher, dass Vorgesetzte in die Planung mit einbezogen werden. Nur wer selbst am Entscheidungsprozess beteiligt ist, steht wirklich hinter einer Maßnahme. Das Coaching von Vorgesetzten kann eine lohnende Investition sein, um sie zu motivieren und für bedeutsame Maßnahmen zu begeistern. Jeder Mitarbeiter kann nur so gut sein, wie es sein Vorgesetzter zulässt.

Selbstverständlich ist es essenziell, dass die Mitarbeiter den Grund für getroffene Maßnahmen kennen. Stellen Sie daher bei der Einführung eines Aktionsplans sicher, dass der Zusammenhang zwischen Umfrageergebnis und Maßnahme klar wird. Nur so werden die Mitarbeiter sich über ihren Einfluss auf das Unternehmen bewusst und ermutigt, weiterhin Feedback zu geben. Gleichzeitig motiviert sie dies, die daraus resultierenden Ziele und Änderungen zu unterstützen.

Häufige Fehler bei der Maßnahmenplanung

Oben haben Sie Tipps für einen erfolgreichen Aktionsplan erhalten. Doch wie sehen die potenziellen Stolperfallen bei der Planung von Maßnahmen bzw. der Gewinnung und Analyse von Mitarbeiterdaten aus? Hier sind die häufigsten Fehler:

  • Punktejagd: Dies betrifft die gängige Praxis, Vorgesetzte im Rahmen von Mitarbeiterumfragen zu belohnen oder ihnen formelle Ziele zu setzen. Diese Vorgehensweise birgt verschiedene Risiken: Auch wenn Vorgesetzte angespornt werden, der erreichten Punktzahl Aufmerksamkeit zu schenken, kann dies zu unbeabsichtigtem Verhalten führen, wodurch Daten verfälscht und Mitarbeiter misstrauisch werden. Im Extremfall wird die Mitarbeiter-Experience sogar beeinträchtigt.
  • Ausschließliche Konzentration auf Themen mit geringer Punktzahl bei der Priorisierung von Maßnahmen: Natürlich ist es wichtig, wie positiv oder negativ Mitarbeiter bestimmte Bereiche bewerten. Doch dies sollte nicht der einzige Faktor bei der Entscheidung sein, in welchem Bereich als erstes Maßnahmen durchgeführt werden. So ist etwa in Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit das Gehalt oft der Bereich mit der schlechtesten Bewertung. Es ist jedoch offenkundig, dass Faktoren wie Karrierechancen, Entscheidungsautonomie, Abwechslungsreichtum und soziale Verantwortung des Unternehmens die Einstellung zum Beschäftigungsverhältnis weitaus mehr beeinflussen. Anders formuliert: Beziehen Sie neben der vergebenen Punktzahl auch den statistischen Stellenwert des Themas mit ein.
  • Vorgesetzte zum Handeln in bestimmten Bereichen zu zwingen: Es gibt Zeiten, in denen Maßnahmenpläne im ganzen Unternehmen durchgesetzt werden müssen. Doch meist verfügen die Vorgesetzten auf der unteren Führungsebene über eine gesunde Einschätzung ihres Teams und lassen sich besser einbinden, wenn sie bei den Maßnahmenplänen mitbestimmen können.
  • Ausschließlicher Fokus auf große, formale Prozessänderungen: Viele stellen sich unter Maßnahmenplänen massive Änderungen vor, die einen bereits bestehenden Prozess oder eine etablierte Vorgehensweise umkrempeln sollen. Doch das muss nicht sein. Oft bestehen Aktionspläne lediglich in einer optimierten oder enger getakteten Kommunikation hinsichtlich bestimmter Themen. Auch kleine Veränderungen können große Wirkung zeigen, wenn es um die Beziehung zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern geht.
  • Zu viele Maßnahmen zur selben Zeit: Es ist verführerisch, alle Probleme auf einmal angehen zu wollen. Doch sich gleichzeitig mehreren Themen anzunehmen und sie zu einem guten Ende zu führen, ist eine immense Herausforderung. Dies gilt gerade in sehr großen Organisationen. Es lohnt sich, jeweils nur ein bis zwei Punkte auf einmal in Angriff zu nehmen – dies jedoch mit ungeteiltem Einsatz.

Der Aufbau eines erfolgreichen Maßnahmenplans

Um es einfach zu sagen: Gute Maßnahmenpläne sind leicht und bekömmlich, gut zugänglich, allgemein verfügbar und zeitlich flexibel. Denken Sie jedoch daran, dass jeder Vorgesetzte unterschiedliche Fähigkeiten für die Mitarbeiterführung mitbringt. Auch unerfahrene Führungskräfte sollten in der Lage sein, in ihrem Einflussbereich Botschaften und Änderungen zu fördern. Dabei hilft es, ihnen nicht nur Zugriff auf eine Feedback-Plattform mit integrierten Tools zu bieten, sondern diese auch mit passenden Inhalten zu bestücken, wie relevanten Texten, Forbes-Artikeln und TED-Vorträgen. Es lohnt sich, Schritt-für-Schritt Maßnahmenpläne zu entwickeln. Diese sollten die erwünschten Ergebnisse jedes Umfragepunkts, Überlegungen und Fragen zu bestimmten Umfragepunkten, Ratschläge für Erste-Hilfe-Maßnahmen und Best Practices für die Umsetzung neuer Arbeitsweisen zur Optimierung bestimmter Punkte enthalten. Auch zusätzliche Ressourcen für die einzelnen Umfragepunkte sollten dabei eine Rolle spielen.

Grundsätzlich gilt: Je genauer der Maßnahmenplan auf die ihm zugrundeliegenden Daten zugeschnitten ist, desto wirkungsvoller ist er.

Dr. Benjamin Granger ist Senior Principal of Employee Experience (EX) bei Qualtrics. Er unterstützt Unternehmen, die Programme zur Messung der Employee Experience implementieren, mit seinem Expertenwissen. Neben seiner Tätigkeit als Berater leitet Dr. Granger Forschungsinitiativen zu neuen Mitarbeiterbefragungsmethoden. Vor seinem Wechsel zu Qualtrics verbrachte er fünf Jahre als Senior Consultant beim Employee-Experience-Team von Verizon. Dr. Granger hat an der University of South Florida in Arbeitspsychologie promoviert und besitzt eine Zertifizierung in Lean Six Sigma.

Veröffentlicht am: 28.03.2019

 

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