Agilität – das Ende der `Consumer Centricity’?

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29.11.2017

Innovationen waren nie spannender und herausfordernder als heute. Märkte wandeln sich in rasanter Geschwindigkeit, Unternehmen reagieren entsprechend mit "agilen" Ansätzen. Wird dabei die Stimme der Verbraucher überhaupt noch gehört?

 

Elefant (Quelle Shutterstock 722756758)

Quelle: Shutterstock 722756758

Von Sven Arn und Edward Appleton, Happy Thinking People

Vielfältige neue digitale Möglichkeiten stellen die Existenz kompletter Industriezweige in Frage und die damit verbundene Beschleunigung von Entwicklungen definiert unser tägliches Handeln.

Unternehmen suchen nach Wegen, wie sie noch schneller Marktanteile ausweiten können, legen den Fokus auf iterative Prinzipien und begünstigen damit auch interdisziplinäres Arbeiten. In einem Wort: Agilität.

Die IT-Branche lieferte den Referenzrahmen hierfür: Agile Prinzipien wurden inzwischen von zahlreichen anderen Branchen bzw. Produktkategorien angepasst und übernommen: angefangen bei FMCG, über Versorgungsunternehmen, Betreibergesellschaften, Dienstleistern hin zu Transportunternehmen – alles traditionelle Geschäftsbereiche mit ursprünglich wesentlich längeren Planungszyklen.

"Warum muss es denn zwei Jahre dauern, bis das neue Hundefutter im Regal steht? Ein neues iPhone ist innerhalb von sechs Monaten im Store…"
(Zitat einer irritierten Verbraucherin)

Der Fokus auf 'Consumer Insights' hat sich hin zum raschen Liefern von Lösungen verschoben. Insights scheinen etwas aus der Mode gekommen zu sein oder werden gar als "Alte Schule" abgetan: zu viel Aufwand für das, was am Ende dabei herauskommt.

Aber was wenn wir vom omnipräsenten Managementansatz der Agilität wieder einen Schritt zurücktreten und uns die Frage stellen: Wie ist es eigentlich um die Erfolgsraten von Markteinführungen bestellt?

Bis zu 80 Prozent sämtlicher Produkt-Neueinführungen scheitern. Immer noch.

Wenn wir diese Zahl im Kontext von Start-ups betrachten, steigt diese sogar weiter. Seriöse Quellen* besagen, dass sogar 90 Prozent aller Start-ups scheitern. Was wir Start-ups allerdings nicht vorwerfen können, ist ein Mangel an Agilität! Denn hier wurde diese Idee schließlich aus der Taufe gehoben.

Liegt es vielleicht daran, dass der Konsument bei vielen Start-ups nicht wirklich im Mittelpunkt der Entwicklungen steht? Im Verhältnis zu anderen Aspekten wie Web-Development, Logistik, Algorithmen, SEO und Click Rates? Um sich einer realen Zielgruppe anzunähern, scheint es nicht selten schon auszureichen, wenn eine idealtypische ‘Persona‘ von ein paar coolen digitalen Nomaden in einem hippen Co-Working-Space kreiert wird.

Eine in sich geschlossene Welt, die sich um die eigene Achse dreht und manchmal ziemlich weit entfernt ist vom potenziellen zukünftigen Endverbraucher.

Auch auf Entscheider-Ebene bei traditionellen Industriezweigen lässt sich eine Art schleichende "Endverbraucher-Entfremdung" beobachten, statt der noch unlängst vielgepriesenen  Consumer Centricity. Marktforschungs-Budgets werden gekürzt, die Analyse von Smart Data kann schließlich die meisten Fragen beantworten, dass die Zeit ohnehin nicht reicht für ‚richtige Forschung‘, das hört man immer häufiger. Und außerdem wäre das ja auch nicht agil….

Wird die Stimme der Verbraucher überhaupt noch gehört? Und werden die Skills, derer es bedarf, den Konsumentenbezug in Innovationsprozesse einzubauen, noch berücksichtigt?

Unsere langjährige Erfahrung mit Innovationsprozessen zeigt, dass es nicht immer die schnelle Lösung gibt und schon gar keine Allheilmittel. Aber sehr wohl einen Bedarf an hochqualifizierten konsumentenorientierten, flexiblen Prozessen. Wir bei Happy Thinking People nennen es: r:evolver.

Und das sind die Grundprinzipien.

1.    Zoom-in, Zoom-out.

Quelle: Shutterstock

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Co-Creation bedeutet nicht, sich mit Teilnehmern zusammenzusetzen und sie dazu aufzufordern, sich am Ende ein paar neue Namen, Konzepte oder Ideen auszudenken. Es geht vielmehr darum, sensibel zu beobachten, gezielt zu hinterfragen und dann zu reflektieren was man eigentlich wahrgenommen hat und damit das Puzzle zusammenzufügen, das zu einer erfolgversprechenden Lösung führen könnte.

Vor einigen Monaten wurden wir von einer Bank beauftragt, die ihre eBanking-Plattform durch eine verbraucherzentrierte Herangehensweise neu erfinden wollte.

Nach Abschluss jeder einzelnen Phase der Interaktion mit Bankkunden haben wir uns gemeinsam mit dem Auftraggeber "rausgezoomt", um ein Sinnbild des Ganzen zu formen, und uns dabei zu fragen:

  • Was bedeutet das alles wirklich? Über den ersten Augenschein hinaus?
  • Und welche Kreativ-Lösungen könnten auf die identifizierten Bedürfniswelten am besten eingehen, den Nerv wirklich treffen?

In anderen Worten: Wir haben eine Bandbreite von entsprechenden auf Insights-basierenden Kreativ-Lösungen aus der eBanking-Perspektive formuliert.

Dabei sind wir durch drei Phasen gegangen, angefangen mit der Beobachtung des gegenwärtigen Verhaltens, gefolgt von einer Co-Creation-Phase, in der wir Prototypen erstellt haben, um im finalen Schritt über einen A/B-Test verschiedene Lösungen mit aktuellen und potenziellen Kunden zu evaluieren. Am Ende des Prozesses konnten wir zusammen mit dem Kunden eine grundlegend neue, visionäre – und vor allem höchst kundenzentrierte – eBanking-Plattform entwickeln.

2.    Entschleunigen, Beschleunigen.

Quelle: Shutterstock

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Jeder Innovations-Prozess erfordert ein anderes Tempo. Es gibt nicht den einen Prozess, der gleichermaßen und überall passt.

Eine komplett neue Lösung für e-Banking zu gestalten – schließlich das Herzstück eines Unternehmens - ist etwas ganz anderes als beispielsweise eine schnelle Produkt-Neueinführung zu konzipieren, um kurzfristig einer neuen Wettbewerbssituation zu begegnen.

Wir befanden uns in einem erst kürzlich durchgeführten Projekt exakt in dieser zweiten Situation: Es wurden im Vorfeld bereits viel Forschung durchgeführt, Produktideen entwickelt, zahlreiche Ideen-Fragmente für Positionierung, Kommunikation und Verpackung standen uns zur Verfügung.

Jetzt ging es darum, möglichst schnell zu konkreten Ansätzen zu kommen. Sprich: Wir mussten enorm Gas geben.

Am Ende haben wir es tatsächlich geschafft, innerhalb von drei Tagen wasserdichte Konzept-Routen zu entwickeln: Mit an Bord waren Kreative, Stakeholder unseres Auftraggebers, zusätzlich erfolgte auch eine robuste Endverbraucher-Validierung.

Um kurz die Schritte zu skizzieren:

  • Ausgangspunkt war ein eintägiger Panorama® Group Co-Creation-Workshop, bei der sämtliche Puzzleteile zusammengeführt und kombiniert wurden.
  • Darauf folgte ein Tag Reflexion und ein Feinjustieren der Ideen, gemeinsam mit unserem Auftraggeber.
  • Eintägige eTrack® Sessions - eine qualitativ-quantitativen Validierungsmethode – führten zu einer klaren Empfehlung: Welche strategische Richtung am erfolgversprechenden wäre (durch quant) sowie weitere Optimierungspotenziale (durch qual).

Zeit für neue Grundlagenforschung gab es nicht.

Aber durch die Integration von verbraucherzentrierten Forschungsansätzen in die Ideenentwicklung selbst, konnten wir sicherstellen, dass die finalen Produktkonzepte unter Einbezug zukünftiger Verbraucher entwickelt wurden – als ganz zentraler Bestandteil dieser Ideen

3.    Mixing it up: Das Wechselbad zwischen System 1 und System 2 und wieder zurück.

Kugeln (Quelle Shutterstock 664300531)

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Das ideale Innovations-Team zeichnet sich durch ein sich untereinander ergänzendes Skill- und Mindset aus. Ein Team, das in der Lage ist, rein logisch-lineare Denkweisen mit einem lateral-intuitiven "Wie können wir das hinbekommen?" Blickwinkel zu kombinieren.

Oft geht es um die ausgewogene Dosierung von Kreativität in strukturiert logischen Sessions: hinein in spielerische Welten und zurück in die reale Welt von Verkauf, Vertrieb und Logistik.

Kurzum, es geht um geordnetes Chaos!

Ein Pharmahersteller bat uns darum, mit ihm gemeinsam zu überdenken, wie seine Vertriebsmitarbeiter mit Ärzten besser interagieren können, unter Einbezug neuer, digitaler Kommunikationskanäle.

Dazu haben wir Computer-Experten (Nerds), erfahrene Mediziner ("Götter in Weiß") und Außendienstmitarbeiter ("Musterkofferträger") – gemeinsam in einen Workshop eingeladen. Wir haben uns auf eine Achterbahn begeben – auf eine aufregende Fahrt mit kreativ, inspirierter Schwerelosigkeit und daran anschließend logisch-strukturierter Erdanziehung.

Uns war von Anbeginn klar, dass wir für diesen speziellen Auftrag unbedingt Chaos kreieren mussten. Die ‘Götter in Weiß‘ zu Junioren und ‘Musterkofferträger‘ in selbstbestimmte Strategen zu verwandeln, und unsere ‘Nerds‘ in die Verantwortung einer Jury à la "Höhle der Löwen" zu versetzen.

Der Workshop war temporeich, unterhaltsam und voller erkenntnisreicher Überraschungen.
Dieser Auftrag hat uns herausgefordert und gleichsam angespornt, analytische Ansätze mit spielerischen - oder in anderen Worten ausgedrückt -  System 1 mit System 2 zu kombinieren, um die Begriffe vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman in seinem Buch "Thinking Fast and Slow" aufzunehmen . Vor allem konnten wir dadurch ungewöhnliche und relevante Ideen generieren.

Was heißt das für das Zusammenspiel von Agilität und ‚Consumer Centricity?

Katze(Quelle Shutterstock 107310638)

Quelle: Shutterstock

  • Agilität muss nicht zwangsläufig das Ende der Consumer Centricity bedeuten.
  • Umgekehrt tut auch die "Verbraucher-Zentrierung" der alten Schule gut daran, agiler zu werden.
  • Auf der neuen Schnellstrecke Agilität müssen wir alle besser darin werden, im engen Austausch miteinander und mit unterschiedlichen Arten von Daten zu arbeiten.

Wir müssen lernen loszulassen, uns gegenseitig im Hinblick auf unsere spezialisierten Fähigkeiten zu vertrauen und verschiedene Kompetenzen einzubinden, wenn es darum geht, bahnbrechende Ideen zu kreieren.

Ein konsequentes ‘People Understanding‘ und die Erfahrung mit ‚realen Menschen‘ zu sprechen kann einen Innovationsprozess stark bereichern.

Vor allem bewahrt es vor selektivem Zuhören, erfundenen Insights und einfach passend gemachten Konzepten.

Echte Verbrauchererfahrungen können uns dabei unterstützen, relevante und erfolgversprechende Innovationen zu produzieren – in passender Reisegeschwindigkeit, und mit verbesserten Erfolgsraten.

Mehr über unseren agilen Innovationsansatz können Sie hier erfahren: https://www.happythinkingpeople.com/de/methoden/revolver-agile-innovation/

Quelle: * Forbes USA Jan. 2016

@HappyThinkingPeople 2017

Die Autoren

Sven Arn, Happy Thinking People GmbH

Sven Arn ist Managing Director and Partner bei Happy Thinking People GmbH. Seit 1991 für die Firma tätig, wurde er 1997 Managing Director. Seine Forschungs-Schwerpunkte liegen bei internationalen, interkulturellen Projekten, mit spezifischer Expertise hinsichtlich Insight-Generierung, Markenpositionierung und Markenstrategien.

Edward Appleton, Happy Thinking People GmbH

Edward Appleton ist Director Global Marketing & Sales bei Happy Thinking People GmbH. Er ist über 20 Jahre in der Marktforschung tätig, sowohl auf Kunden- wie Agenturseite. Bevor er zu Happy Thinking People kam, war er Senior Consumer Insights Manager bei Coca-Cola,  sowie European Market Research Manager bei Avery Zweckform, München.

 

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