Sabine Henjes, BESTVISO Wertschöpfung der Investitionen erhöhen – mit neutraler Beratung in der Marktforschung

Mehr als 75 Prozent der CEOs, Präsidenten und Chief Operations Officers in den USA sind der Meinung, dass Customer Insights im Unternehmen für die Beschleunigung des Wachstums von entscheidender Bedeutung sind*. Dies gilt vor allem dann, wenn die Customer Insights Funktion (Betriebliche Marktforschung) den Status eines abteilungsübergreifenden strategischen Beraters einnimmt. Allerdings sieht die Realität oft anders aus. Die Customer Insights Funktionen sind zu 80 Prozent noch nicht in dem strategischen Level angekommen sondern üben eher eine taktische Unterstützungsfunktion im Unternehmen aus. Dies bedeutet, dass die beratende Funktion als treibende Rolle als Quelle des Wettbewerbsvorteils für die strategische Umsetzung nur selten gelebt wird.   

Doch welche Art von Beratung wird von den Auftraggebern und Stakeholdern im Unternehmen von wem erwartet? Welche Beratungsebenen unterstützen Entscheider effektiv und effizient?

Unternehmenskultur bestimmt Stellenwert der Marktforschungsberatung  

Die Antworten auf diese Fragen lassen sich nur mit Blick auf die spezifischen Ausgangssituationen der Unternehmen beantworten. Denn welchen Anteil Marktforschungsprozesse in der Gesamtheit der komplexen Unternehmensprozesse einnehmen, hängt von der grundsätzlichen Ausprägung der Kundenorientierung und der technologischen und digitalen Entwicklung des Unternehmens ab.

Wir erleben in der Beratungspraxis immer noch häufig Unternehmen, die sehr wenig oder keine Kunden- und Marktinformationen erheben. Unternehmenslenker treffen dann Entscheidungen aus einer unternehmerischen Intuition heraus. Sie sammeln beispielsweise Informationen aus direkten Verkaufsgesprächen oder aus Wettbewerbsbeobachtungen. In vielen Fällen merken sie allerdings, dass sie grundlegende Informationen über Kundenverhalten und –Wahrnehmungen benötigen, um am Markt zukunftsfähig agieren zu können.

Ohne eine Marktforschungsfunktion im Unternehmen oder eine entsprechende Beratung kann es dazu führen, dass sich Mitarbeiter um das Thema kümmern sollen, die aufgrund ihres Ausbildungshintergrunds nicht das notwendige Fachwissen mitbringen. Dies führt zur Überforderung oder im schlimmsten Fall zum verfehlten Einsatz von Ressourcen oder falschen Schlussfolgerungen aus nicht validen Insights. 

Auf der anderen Seite der Skala treffen wir auf Konzerne, die in ihrer betrieblichen Marktforschungsorganisation sehr strukturiert vorgehen. Insights werden entlang der gesamten Innovationsprozesse gewonnen und das Unternehmen gewinnt Wettbewerbsvorteile, wenn die Ergebnisse zielführend umgesetzt werden. Doch im Extremfall werden diese internen Prozesse sehr komplex und schwerfällig. Dies kann zum einen dazu führen, dass die Genehmigungsprozesse und die Durchführung der Studien sehr lange dauern.

Es kommt auch vor, dass Entscheider den Überblick über die Ergebnisse verlieren, weil zu viele Studien und Informationen vorliegen. Manchmal verlieren sich Erkenntnisse in unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Dies hat zur Folge, dass die Daten in den verschiedenen Abteilungen unterschiedlich interpretiert werden und dadurch eine gemeinsame Sprache zur zielgerichteten Strategieentwicklung fehlt. In einigen Fällen werden Studien zu derselben Fragestellung doppelt durchgeführt und damit wertschöpfende Ressourcen verringert.

Am anderen Ende der Skala befinden sich Unternehmen, die durch ihre digitalen Vertriebskanäle in ihren agilen Prozessen weiter fortgeschritten sind. Sie sammeln die Kundenreaktionen und –wünsche in allen Phasen der Marken- oder Produktkommunikation sehr schnell und häufig schon automatisiert. Prognosen werden mit KI erstellt. Dazu kommen Entwicklungsabteilungen, die Nutzererfahrungen und -Feedback in schnellen Zyklen untersuchen. Dabei entstehen manchmal Forschungssilos wie beispielsweise auf der Seite der IT-geprägten User Experience Forschung und, sofern vorhanden, der betrieblichen Marktforscher, die sich eher den übergeordneten Markenthemen widmen und sich ggf. den Standards der empirischen Sozialforschung stärker verbunden fühlen.

Hier sind die Unternehmensmarkforscher gefordert, den Qualitätsanspruch auf der einen Seite und dem Bedarf nach Verkürzung der Feedbackschleifen sowie der komplett automatisierten Analyse und Prognose auf der anderen Seite zusammenzuführen. Stärken und Limitationen der beiden Ansätze sollten im Idealfall aufzeigt und zielführend genutzt werden. 

Diese drei prototypischen Beispiele zeigen, dass interne oder externe Insights-Funktionen den Weg zur strategischen Beratungsfunktion im Unternehmen je nach Unternehmenskontext spezifisch gestalten müssen. 

Eine gute Beratung ist...

• übergreifend
• unabhängig
• neutral
• professionell, d.h. das notwendige Fachwissen und persönliche und soziokommunikative Kompetenzen sind vorhanden
• zielgerichtet

Wie gut diesen Kriterien entsprochen werden kann, hängt von der funktionsgebundenen Rolle der am Marktforschungsprozess beteiligten Personen ab.

Zu den am Marktforschungsprozess beteiligten Personen und Partner gehören

1. Betriebliche Marktforscher oder extern hinzugezogene Marktforschungsberater, die wie Betriebliche Marktforscher handeln und Erfahrungen aus dem internen Unternehmenskontext mitbringen
2. Marketing- oder R&D Manager die Marktforschung verantwortlich steuern, aber häufig nicht über das tiefgehende Fachwissen eines langjährig erfahrenen betrieblichen Marktforscher verfügen 
3. Externe Marktforschungsinstitute

Die Prozessbeteiligten beraten weitaus unabhängiger und neutraler, je weniger weisungsgebunden sie sind oder je weniger sie für die Implementierung von Maßnahmen verantwortlich sind. Das heißt aber nicht im Umkehrschluss, dass die Beratung in der Marktforschung sich aus strategischen Themen heraushalten sollte.  

Für angestellte Betriebliche Marktforscher ist es daher wichtig, dass sie aufgrund ihrer Weisungsgebundenheit ihre Neutralität im Auge behalten sollten. Ab und zu werden Studien in Auftrag gegeben, bei denen aus politischen Gründen bestimmte Ergebnisse erwartet werden. Dies kann für Betriebliche Marktforscher zu einem Rollenkonflikt führen. Externen Marktforschungsberatern fällt es aufgrund ihrer unternehmensunabhängigen Rolle leichter, die Neutralität zu wahren. Fundierte Empfehlungen berücksichtigen dabei stets die Unternehmensziele und spezifischen Rahmenbedingungen.  

Marketingverantwortliche laufen aus ihrer Rolle heraus leichter Gefahr, Ergebnisse aus ihrer mit ihrem Produkt emotional assoziierten Sicht heraus zu interpretieren und kritische Ergebnisse ggf. stärker auszublenden. Wir beobachten außerdem vielerorts, dass Tools und Methoden von Instituten eingekauft werden, die die strategischen Fragestellungen nicht hinreichend beantworten. Dies ist den Verantwortlichen allerdings nicht bewusst, denn sie vertrauen auf die Qualität ("Das ist doch ein renommiertes Institut"). Damit verringert sich die Wertschöpfung der getätigten Investitionen.

Auch Marktforschungsinstitute stoßen trotz ihrer Fach- und Methodenkompetenz in ihrer Unabhängigkeit und Neutralität an natürliche Grenzen.
Denn eine neutrale Beratung funktioniert nur, wenn aus allen vorhandenen Angeboten am Markt der passende, zielführendste und am meisten wertschöpfende Ansatz gewählt wird. Nun wird aber ein Institut per se keinen Konkurrenten empfehlen, der in bestimmten Gebieten über eine tiefere Expertise oder mehr spezialisierte Erfahrung verfügt. Ein gutes Institut wird zwar zu bestimmten Methoden- und Befragungswünschen des Kunden "Nein" sagen, wenn die Qualität hier grundlegend beeinträchtigt wird. Doch die Realität zeigt immer wieder, dass bei Studien methodische Abstriche gemacht werden, um den Kunden nicht zu verlieren oder, um vorgegebene Budgets einzuhalten.

Gerade im Bereich des internen Wissensmanagements und der Zusammenführung von Daten ist eine Unabhängigkeit der Analysen und Empfehlungen essenziell. Wir haben Fälle beobachtet, in denen die Empfehlung stärker durch das Portfolio des Institutes beeinflusst wurde, als tatsächlich auf die entscheidenden und zielgerichteten Fragen einzugehen. Deswegen ist eine möglichst unabhängige und neutrale Instanz im Unternehmen, die diese wichtige Schnittstellenfunktion zwischen Top-Management und Informationsdienstleistern einnimmt besonders wichtig. Nur mit betrieblichen Marktforschern oder unabhängigen Marktforschungsberatern werden die Methoden- und Branchenkompetenzen der verschiedenen Marktforschungsinstitute gebündelt. Unterschiedliche Datenquellen und Forschungsergebnisse sind so im Idealfall zu strategischen Aktionsbündeln und zur Langzeitplanung wertschöpfend nutzbar.

Marktforschungsberatung von der Methode zur Strategie

Die Beratung in der Marktforschung baut sich in mehreren Ebenen von der Methode zur Strategie auf.

1. Beratung zur Methodik, Befragungsart und Auswertung und Sicherstellung der Qualität

Hier empfiehlt es sich nach wie vor, sich an den Qualitätsrichtlinien der Markt- und Meinungsforschung und den wissenschaftlichen Regeln der empirischen Markt- und Sozialforschung und Testdiagnostik auszurichten. Hinzu kommen Erfahrungswerte aus langjähriger Marktforschungspraxis, deren Inhalte nicht immer komplett in Lehrbüchern zu finden sind. Diese Beratung ist essenziell. Die Qualität ist die Basis, ein "Must Have". Denn nur so erfolgt eine Wertschöpfung aus der getätigten finanziellen Investition.

2. Grundlegendes Verständnis des Geschäftsmodells, unternehmerischer Ziele und Herausforderungen im Kontext des Marktes und daraus abgeleitete Untersuchungsziele und Empfehlungen

Nur so können die Datenerhebungen zielgerichtet und effektiv durchgeführt werden und schaffen eine sichere Entscheidungsbasis. Punkt 1 und 2 gelten für Betriebliche Marktforscher, Berater und Marktforschungsinstitute gleichermaßen. Doch nicht immer gelingt es den Instituten, die notwendigen Informationen zur besseren Einbettung ihres Studienansatzes vom Auftraggeber zu erhalten. Oft muss erst die Basisarbeit für die Klärung des Untersuchungszieles geleistet werden.
Die nächsten Beratungslevels auf denen interne oder externe Betriebliche Marktforscher eine beratende Funktionen für die strategische Umsetzung gehen weit über das reine Projektmanagement hinaus:

3. In dieser Stufe schaut die Betriebliche Marktforschung über den Tellerrand des Marketings hinaus. Insights werden in weitere Fachabteilungen getragen und Informationen vernetzt. Insights sind ein integraler Bestandteil der Strategie.

4. In der höchsten Beratungsstufe sorgt die Beratung der Betrieblichen Marktforschung für strategische Prioritäten. Sie schafft eine Wissensbasis, die eine lernende Organisation ermöglicht. Insights sind ein Haupttreiber für die strategische und wirtschaftliche Agenda.

Fazit:
Eine gute Beratung zur Beschaffung von qualifizierten Informationen über Kunden und Märkte funktioniert mit einem unabhängigen und neutralen Blick auf den systemischen und strategischen Gesamtkontext des Unternehmens. Denn nur so sind Datenquellen verschiedener Forschungsanbieter in ihrer Qualität und strategischen Bedeutung zu beurteilen und einzuordnen. Eine gute Beratung definiert und schließt Wissenslücken und garantiert, dass alle Abteilungen über einen gleichen Wissenstand dieser Informationen verfügen. So gelingt es, dass alle dieselbe Sprache sprechen und, dass strategische Entscheidungen auf Basis von geschäftsrelevanten Insights gefällt werden.
Dies führt zu Wettbewerbsvorteilen und mehr Umsatz. 

*2016 BCG Survey of 45 cross-sector CEOs and other executives

Zur Autorin: Sabine Henjes ist Geschäftsführerin von BESTVISO, der Hamburger Beratungsagentur für das Management von Kunden- und Marktinformationen. Die Diplom-Markt- und -Werbepsychologin war vor ihrer Selbstständigkeit in leitenden Managementfunktionen für strategische Marktforschung auf Institutsseite sowie in internationalen Konsumgüterunternehmen wie Tchibo und iglo tätig. 2015 gründet sie zunächst BESTSIGHT, ein Unternehmen für betriebliches Marktforschungsmanagement und Beratung. Mit deutlich erweitertem Portfolio in den Bereichen Insights, Innovation und Aktivierung erfolgt 2020 der Neustart mit BESTVISO. Die Agentur unterstützt Unternehmen, geschäftsrelevante Insights über Markt und Kunden zu gewinnen, sie zielführend miteinander zu vernetzen und in Strategien überzuführen – neutral und institutsübergreifend. Gemeinsam mit Lydia Trautner führt Sabine Henjes die Geschäfte der BESTVISO GmbH.