Vom Marktforscher zum Berater Wer braucht eigentlich noch Research?

Von Michael Di Figlia, Geschäftsführer DTO Research

Für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist es und war es immer wichtig, die besten Strategien zu verfolgen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Ein fundiertes Wissen im Hinblick auf den Wettbewerb, die eigenen und potenziellen Kunden, die Mitarbeiter sowie Produkte und Märkte stehen seit jeher in einem direkten Bezug zueinander und stellen somit eine notwendige Basis dar, um unternehmerisch erfolgreich zu sein. Nicht selten spielt dabei externe Unterstützung eine zentrale Rolle, um die eigene Position und Strategie beurteilen und optimieren zu können. 

In der Vergangenheit war es deshalb für viele der Unternehmen wichtig, getrennt auf Spezialisten in den Bereichen Marktforschung und Beratung zurück zu greifen. Der Allrounder auf Beratungsseite wurde gerade bei Großunternehmen meist nur dann akzeptiert, wenn er unter einer starken Beratungsmarke agierte. Jedoch hat der steigende Konkurrenzdruck in der Beratungsbranche viele Beratungsunternehmen dazu veranlasst, marktforscherische Elemente mit in ihr Portfolio aufzunehmen, um Kundenprobleme möglichst breitgefächert zu lösen. Auf der anderen Seite stehen die klassischen Marktforschungsinstitute in einem direkten Wettbewerb um Kunden und Projekte. Diese haben sich nicht selten als Full-Service Institute positioniert und bieten ihren Kunden eine umfangreiche Palette von Marktforschungsleistungen an. "Full-Service Institute stecken in einer Sinnkrise. Abgesehen von dem Potenzial, das unbestritten in der Marktforschungsbranche vorhanden ist, vollzieht sich ein Paradigmenwechsel momentan zu langsam. Es wäre an der Zeit Neues zu wagen und das Potenzial von experimentellen und innovativen Ansätzen positiv in Betracht zu ziehen!", so Herbert Höckel, einer der beiden Geschäftsführer von moweb aus Düsseldorf.

Es ist jedoch eine Entwicklungsnotwendigkeit hinsichtlich neuer Anwendungsmöglichkeiten und Geschäftsmodelle bei den Full-Service Instituten spürbar, um sich dauerhaft vom Wettbewerb abzuheben und somit Alleinstellungsmerkmale generieren zu können. "Durch die Research-Leistungen, die Marktforschungsinstitute erbringen, ergeben sich Anknüpfungspunkte hin zur Beratung. Dies kann bei guten Instituten, die über geeignetes Personal und entsprechende Expertise verfügen, zu einer Vorwärtsintegration der angebotenen Leistungen führen. Ob dies von den Endkunden auch so akzeptiert und wahrgenommen wird, ist eine andere Frage", gibt Dr. Werner Ziemen von Böcker Ziemen Management Consultants GmbH & Co. KG zu bedenken. Dies könnte mittel- bis langfristig zu einer vermehrten Durchmischung von Beratungs- und Researchleistungen in den Portfolios der externen Dienstleister führen. Kleinere, sehr spezialisierte Marktforschungsunternehmen sind von dieser Entwicklung oftmals eher weniger betroffen.

Die Frage, die sich in diesem Kontext stellt, ist, ob die aktuell noch spürbare Trennung von Beratungs- und Researchleistungen sinnvoll oder aber nicht mehr zeitgemäß ist. Es gibt wahrlich viele Gründe, die für die eine oder andere Variante sprechen. Auf der einen Seite versetzt z.B. der Durchführungsprozess der qualitativen Befragung den Berater in die günstige Lage, die innerbetriebliche und außerbetriebliche Unternehmensumwelt besser zu verstehen und hieraus die richtigen Strategien abzuleiten. Dadurch, dass er die Befragung im besten Falle selbst durchführt, kann er Zusammenhänge leichter verstehen und interpretieren. Auf der anderen Seite betrachtet, leidet durch eine geringere Spezialisierung unter Umständen die Qualität der erhobenen Daten.

Was im Falle von Commodity-Leistungen wie Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheitsbefragungen vermutlich zu vernachlässigen wäre, könnte sich jedoch bei spezielleren Leistungen wie Tiefen- oder Experteninterviews, wo eine gute Ausbildung und langjährige Erfahrung von Nöten ist, negativ auf die Datenqualität auswirken. Vermutlich liegt die optimale Lösung nicht unbedingt in dem einen oder anderen Extrem. Vielmehr würde sich eine noch engere Zusammenarbeit zwischen den Beratungen und den Marktforschungsdienstleistern anbieten, um gerade in einem komplexen Projektumfeld optimale Ergebnisse für Kunden und Auftraggeber zu generieren. 
So könnte z.B. ein weiterer Ausbau der in-house Marktforschungsbereiche in größeren Beratungen oder ein Zusammenschluss von Marktforschern und Beratern zu einer Problemlöseallianz führen. Die Herausforderungen liegen hierbei primär in einer Schnittstellenoptimierung zwischen Beratungsunternehmen und Marktforschungsunternehmen.

Ein weiteres Szenario könnte sich durch ein verstärktes Insourcing von Marktforschungsexpertise innerhalb der Beratungs- und Institutskunden (Endkunden) abzeichnen. Dies hätte einen steigenden Ausbau und eine steigende Professionalisierung der in-house Marktforschung zur Folge. Für dieses Szenario spricht vor allem die immer höhere Qualifizierung und flexiblere Einsetzbarkeit junger Talente und Berufsanfänger. Diese bringen durch vielfältige Praktika, Ausbildungen und vorherige Arbeitgeber ein hohes Maß an Marktforschungs- und Beratungs-Know-how mit in die Unternehmen. Ferner führt ein stärkeres Kostenbewusstsein und eine Mentalität zur Einsparung von Dienstleistungsbudgets zu einer steigenden in-house Problemlösung. Dieser Trend ist sowohl auf Berater- wie auf Endkundenseite spürbar. Zudem führen tendenziell sinkende Tagessätze der Beratungsunternehmen bei einer zusätzlichen Inanspruchnahme von externen Marktforschungsinstituten gleichsam zu geringeren Projekthonoraren für diese.

Wie sich die Zukunft der Marktforschung auch immer gestalten mag, eines steht fest: Es bedarf neuer Konzepte und Wege seitens der Marktforschungsinstitute, um sich gerade im Bereich der Commodities dauerhaft eine Existenzberechtigung zu sichern.