Matthias Fargel im Interview: "Globalisierung wird eines der dominierenden Themen für die deutsche Marktforschungslandschaft"

Hamburg: Matthias Fargel, Vorstandsvorsitzender der PSYMA GROUP AG, stand marktforschung.de zum Interview zur Verfügung. Befragt wurde er von Dr. Lars Watermann, dem Gründer und Geschäftsführer der auf Transaktionsberatung im Marktforschungsumfeld spezialisierten Watermann Agens GmbH in Hamburg.

2007 neigt sich dem Ende. Ein gutes Jahr für den deutschen Marktforschungsmarkt?

Ja, wahrscheinlich ein gutes Jahr, auch wenn man Genaueres natürlich erst im Laufe des nächsten Jahres wissen wird. Von Kollegen anderer Institute höre ich, dass auch andere bis zur Kapazitätsgrenze ausgelastet sind. Das ganze Jahr über schon bieten kleine und große Institute neue Stellen für gestandene Studienleiter an. Nach wie vor bemühen sich ausländische Institutsketten, ihre Präsenz in Deutschland zu etablieren oder durch Zukäufe zu verstärken. Das sind zusammen gesehen zuverlässige Indikatoren für ein gutes Geschäftsjahr - und für Vertrauen in die Zukunft unseres Geschäftsfeldes in Deutschland.

Welche Themen dominieren künftig die Marktforschungslandschaft?

Globalisierung wird eines dieser dominierenden Themen für die deutsche Marktforschungslandschaft. Unsere Kunden sind zunehmend international ausgerichtet: deutsche mittelständische Kunden, die ins Ausland hinaus forschen, multinationale – darunter natürlich auch deutsche – Konzerne, die nationale wie internationale Marktforschungsstudien in deren globale Strategien zu Produktentwicklung, Marketing und Kommunikation in „Business Case –Models“ einbauen. Neben Sprachfertigkeiten erfordert dies einen geschulten Umgang mit ambitionierten Kundenwünschen auf der einen und mit den realistischen Möglichkeiten vor Ort auf der anderen Seite, hinsichtlich Erhebungstechniken, Zielgruppenzugang, Jahreszeiten, Interpretation und Terminvorstellungen.

Das heißt aber auch, dass es noch mehr und spannendere Marktforschungsprojekte geben kann: Neben dem Wandel der Bedürfnisse bei uns – siehe z.B. Umweltverträglichkeit - geht es auch um Verständnis jener Marktchancen und Barrieren des wirtschaftlichen Aufschlusses in Osteuropa, im Balkan und im Mittleren Osten, in Lateinamerika und im pazifischen Raum. Globalisierung heißt auch harte Konkurrenz seitens neuer Institute aus Weltregionen, die mit erheblich günstigeren Kosten und englischsprachigen Mitarbeitern als Anbieter nun in unseren Stammmärkten auftreten, vor allem bei quantitativen, multinationalen Online- und Telefoninterviews. Dabei sind jene Anbieter oft unbedarft – oder ungerührt - von für uns essentiell gehaltenen "best practices"-Richtlinien der Marktforschung (z.B. ESOMAR-Richtlinien). Es schieben sich bei zahlreichen multinationalen Kunden die Einkaufsabteilungen zwischen die Marktforscher auf Aufraggeberseite und Institute: Das bringt Bürokratie- und Rabattdruck mit sich und gefährdet die Qualitätsstandards, denn es entscheiden Marktforschungsunerfahrene bei wichtigen Entscheidungen über Ressourcen mit.

Ein weiteres großes Thema ist die Rekrutierung, Ausbildung und langfristige Bindung von Studienleitern, die neben einer soliden Methodenqualifikation auch die adäquate Einstellung, inklusive Mobilität und Kulturpluralismus für die kommenden Dekaden in unseren Dienstleistungsberuf mitbringen. Die Rekrutierung von Nachwuchskräften in der Marktforschung wird erschwert durch das Image als "Number Crunchers - Datendrescher", während wir doch tatsächlich gewiefte "Nachfrage-Versteher" sind.

Dieses Jahr feiert Psyma 50-jähriges Bestehen. Was sind die Pfeiler, auf denen die nachhaltige Entwicklung Ihres Unternehmens basiert?

Da ist zunächst die Spezialisierung; ursprünglich für psychologische Marktforschung, was sich heute noch in unserem Fokus auf die subjektive Seite des Marktgeschehens als unsere Grundlagenkompetenz widerspiegelt; hinzu kamen vertikale Spezialisierungen auf erklärungsintensive Produkte, wie Pharma und Medizintechnik, Autos, Finanzdienstleistungen, etc.

Minimale interne Bürokratie: Selbst unsere Geschäftsführer sind mit Administration kaum belastet, so dass sie sich mit ihrem Wissen und Autorität den Projekten widmen können, und das tun, was ihnen die Beförderung eingebracht hatte: sehr gute Studien. Psyma bildet zusammen mit den Gründern, Partnern und Mitarbeitern eine Wirtschafts- und Wertegemeinschaft. Wir finden, fördern und fordern Mitarbeiter und Partner. Dank geringer Personalfluktuation bauen unsere Studienleiter mit ihrer Erfahrung unsere personifizierbare Expertise seit Jahrzehnten aus. Zahlreiche unserer Geschäftsführer im In- und Ausland waren einmal bei uns als Berufsanfänger eingestiegen und sind heute Ansporn für die nächste Generation. Wir investieren in langfristige Grundströmungen, seien es methodische, produktbezogene wie auch regionale Neuerungen. Wir gehen nur begrenzbare Risiken ein, die wir aus eigenen Rücklagen finanzieren und mit uns Vertrauten managen.

Sie haben mittlerweile Büros in Philadelphia, Mexiko, Shanghai, Madrid, Prag, Warschau, Budapest und Bratislava. Können Sie "offshoring" nutzen, oder war dies gar eine Triebfeder für die Internationalisierung?

Und da sollen durchaus noch ein paar dazu kommen. Aber Offshoring macht für Psyma derzeit wenig Sinn. Das mag für Informationsfabriken durchaus rentabel sein, die mit wiederholten, standardisierten Erhebungen quantitative Datenaufbereitung betreiben.
Psymas Kernkompetenzen lassen sich schlecht „nach hinten“ delegieren. Wir stellen das Verstehen der subjektiven Seite der Märkte und deren Treiber in den Vordergrund. In unserer klassischen Studienabfolge "Verstehen - Messen – Interpretieren - Beraten" setzen wir meist maßgeschneiderte Methodenbündel ein – da wäre Offshoring ein Hindernis. Und die Marktexpertise lässt sich ebenfalls nicht delegieren.

Unsere Niederlassungen im Ausland sind in erster Linie dazu da, dem regionalen Kunden, aber auch den dortigen Markttrends nahe zu sein. Anstelle des "Offshorings" praktizieren wir Arbeitsteilung in anderer Hinsicht: Einige der Niederlassungen entwickeln sich zu "Center of Excellence" für die gesamte Psyma Group. Bei bestimmten Studien stellen wir dann ad-hoc transnationale Teams auf, in denen vernetzte Experten zusammenarbeiten, z.B. bei Automobilstudien hoher Komplexität in der PR China.

Stehen bei Ihnen Unternehmenszukäufe zur Ergänzung des organischen Wachstums auf der Agenda?

Psyma ist eine "People’s Company". Unsere Firmengründungen und Beteiligungen beruhen auf Partnern, die zu uns passen, inhaltlich wie ethisch. Ein Zukauf einer Firma mit anderer Kultur wäre eine große Herausforderung. Bei entsprechender Passform möchte ich jedoch so einen Schritt nicht ausschließen.

Nach dem Verkauf der psychonomics AG ist davon auszugehen, dass Psyma als weiterhin größtes inhabergeführtes Institut Deutschlands noch gezielter im Akquisitionsfokus der Global Player steht. Was spräche für und was gegen den Zusammenschluss mit einer der großen Institutsketten?

Wir haben in den letzten Jahren zahlreiche Übernahmeangebote durch andere globale Institute erhalten, geprüft und stets einstimmig in den Führungsgremien abgelehnt.
Unsere spezifische Firmenkultur und Strategie des organischen Wachstums aus eigenen Ressourcen heraus und mit kontrolliertem Risiko haben sich so gut bewährt, dass wir eine Unterordnung unter eine andere Marktforschungsfirma nicht als den besseren Weg zur Marktbearbeitung, Zukunftssicherung oder Wertsteigerung sehen. Im Gegenteil: Wir haben den Generationenwechsel erfolgreich gestaltet und die Öffnung der Weltmärkte rechtzeitig für uns genutzt: Zwei Drittel unseres Geschäfts ist international; mehr als die Hälfte aller Psymaner stammen aus anderen Nationen. Wir haben durch nachhaltiges Wirtschaften derzeit keinen aktuellen Fremdmittelbedarf für unsere anstehenden Investitionen. Psyma ist inzwischen ein Klassiker unter den Marktforschungsmarken und zunehmend international geachtet. Unsere Aktionäre partizipieren an Dividenden, Wertzuwachs und teilen mit uns allen die Genugtuung an der Entwicklung unserer Psyma. Im Hintergrund sind wir uns der Beispiele aus jüngerer Zeit bewusst, in denen aus sehr dynamischen Instituten nach deren Übernahme durch strategische Investoren die Kraft entwichen ist, weil sie die Mitarbeiter, deren Vertrauen und Motivation verloren haben, z.T. auch deren Kunden.

Weltweit finden Zukäufe im Marktforschungssegment nahezu ausschließlich mit dem Ziel einer horizontalen Integration statt. Sehen Sie hierzu Alternativen?

Ja. Zum einen denke ich, dass es zumindest in der ad-hoc Marktforschung eine gewisse Komplexitätsgrenze gibt, ab deren Überschreitung die Abstimmung der firmeninternen Prozesse so aufwändig wird, dass die vorstellbaren Synergien wieder negativ kompensiert werden. Zum anderen funktionieren Kooperationen gut mit ähnlich gesinnten Partnern, die komplementär in Märkten und Methoden agieren. Bei vertikalen Zusammenschlüssen sind Dienstleister denkbar, die sich der Marktforschung nähern oder bedienen, wie z.B. Consultants und andere informations- und wissenszentrierte Unternehmen. Mit der Bündelung deren Leistung könnten, bei geschicktem Management, neue, interessante Produkte entstehen.

Insider wissen, dass in Deutschland zahlreiche Gespräche zwischen vermeintlichen Verkauf- und Kaufinteressenten stattfinden. Warum aber sind Transaktionsabschlüsse hierzulande nach wie vor die Ausnahme?

Versuchen wir es mal mit Empathie mit unseren deutschen Kollegen: Wer sich in Deutschland für eine Institutsgründung entschieden hat, tat dies in der Regel aus Freude am selbstbestimmten Arbeiten. Das macht eine Unterordnung oder auch nur Koordination mit einem strategischen Partner zu jenem Korsett, das man bisher gemieden hat. Gerade unter den führenden deutschen Marktforschern finden sich viele, die sich als Wissenschaftler und Künstler verstehen, die ihr Know-how der Wirtschaft andienen. Die zumeist ausländischen Aufkäufer stellen sich als smarte Kaufleute dar, die Wissenschaft als Dienstleistungsware einsetzen. Solche Paradigmen passen wenig zusammen.

Einige deutsche Verkaufswillige hatten zu wenig in Managementstrukturen investiert, die nach dem eigenen Ausscheiden das Institut erfolgreich führen könnten - oder wollten. Wer nur einen sicheren Hafen sucht, bevor er selbst von Bord geht, darf vom Lotsen dorthin nicht auch noch Geld verlangen. Viel sind führungslose Institute in der Regel nicht wert – zumal damit auch oft die Kundenbindungen einhergegangen waren.

Und last but not least: Nicht alle Angefragten sind auf Partnersuche. Die hören sich halt mal an, was der Anfrager denn als Geschäftsmodell bietet. Und das ist oft wenig reizvoll.