Michael Pusler, Hochschule Fresenius für Wirtschaft & Medien „Marktforscher nehmen Unternehmensberater gerne als Benchmark“

Welche Rolle die Marktforscher im Unternehmen zukünftig spielen, hängt ganz entscheidend davon ab, an welcher Stelle sie im Unternehmen aufgehängt sind und wer über kurz oder lang die Datenhoheit besitzt. Michael Pusler, Studiengangsleiter Psychologie an der Fresenius Hochschule und selbst viele Jahre in der Marktforschung tätig, über seine Gedanken zu den Insights-Managern der Zukunft.

Michael Pusler im Interview (Bild: Michael Pusler)

Michael Pusler, Hochschuldozent für Markt- und Werbepsychologie und Marktforscher. (Bild: Michael Pusler)

Uns interessiert Ihre Vision: Wie wird sich die Position des betrieblichen Marktforschers bis zum Jahr 2025 verändert haben? Was denken Sie?

Michael Pusler: Die Zeitspanne bis 2025 erscheint mir doch noch recht überschaubar – da erwarte ich diesbzgl. (noch) keine dramatischen Veränderungen. Wohl aber längerfristig, bis etwa 2050.

In 30 Jahren Berufstätigkeit als Markt- und Sozialforscher, vielen davon im betrieblichen Bereich, habe ich die Beobachtung gemacht, dass der Stellenwert von Marktforschung in den Unternehmen immer nur so hoch sein kann, wie die Position desjenigen, an den berichtet wird. Ist dies der Unternehmensvorstand (hohe Wertschätzung), was insbesondere für eine strategische Ausrichtung des betrieblichen Marktforschers steht, darf das weiterhin als eine gute Basis gesehen werden.

Ist dies aber (was ich häufig beobachte) das operative (Marketing-)Management, das zumeist mit der Exekution von Kommunikationsmaßnahmen betraut ist, so würde ich dies als potenzielle Schwachstelle im Unternehmen bezeichnen, die über kurz oder lang überflüssig werden könnte. Denn hier können Institute auch gut ad hoc einspringen

Werden zukünftig Data Scientists die betrieblichen Marktforschenden ablösen?

Michael Pusler: In Form einer 1:1 Ablösung sicher nicht. Dazu ist das Jobprofil im Bereich der Datenanalyse doch sehr spezifisch, der Marktforschende eher Generalist. Aber in vielen Fällen wird es so sein, dass Data Scientists zunehmend benötigt werden (um große Datenströme sinnvoll zu clustern und zu modellieren). Und da Daten ein empfindliches und hohes Gut sind, wird man das sicher oft lieber Inhouse behalten als in die Hände Externer zu geben.

Ich sehe auch nicht primär den Data Scientist als Konkurrenten des betrieblichen Marktforschers – vielmehr eine organisatorische Umgruppierung der Datenhoheit. Der Marktforscher generiert seine Daten noch primär aus Verbraucherumfragen – stellt den Konsumenten in den Mittelpunkt und sieht sich – das ist m. E. ein ganz entscheidender Punkt – primär als Forscher mit all den damit verbundenen Codizes (insb. DSGVO bei Befragungen).

Der Data Scientist wird m. E. mehr und mehr zum Prozess- oder Sales-Optimierer, wobei der Mensch mit seinen Einstellungen und Bedürfnissen allenfalls noch eine untergeordnete Rolle spielt.

Prinzipiell wäre es ja möglich, beide Kompetenzen z. B. unterhalb eines CDO´s (Chief Data Officer) zu bündeln, nur fürchte ich, dass der „klassische“ Marktforscher hier über kurz oder lang den Kürzeren zieht.

Wird die Analyse eigener Kunden- und Prozessdaten zukünftig die Marktforschung und ihre Aktivitäten (deutlich) beschränken?

Michael Pusler: Vertritt man die Annahme, dass bereits sehr bald der Konsument gar nicht mehr im Fokus des Marktforschers steht und Data Scientists sehr bald das Zepter an sich reißen, müsste man dem wohl zustimmen. Und qualitative Marktforschung gäbe es dann überhaupt nicht mehr?

Auch wenn ich langfristig den Data Scientist im Lead sehe, glaube ich, dass es noch einige Jahre Forscher geben wird (und muss), die sich mit dem Menschen (als Konsumenten) auseinandersetzen – und das ist m. E. auch essenziell.

Uns interessiert Ihre Vision: Wie wird sich die Position eines Consultants im Full-Service-Institut bis zum Jahr 2030 verändert haben? Was denken Sie?

Michael Pusler: Auch hier ist der Zeitraum durchaus noch überschaubar – bis 2030 werden sich daher m. E. ist erster Linie Entwicklungen manifestieren, die bereits jetzt erkennbar sind.

Was fehlt den heutigen Marktforschenden, um Insights-Manager von morgen zu sein? Gibt es auch Kompetenzen/Fähigkeiten, die den Marktforschenden bereits heute fehlen?

Michael Pusler: Ich weiß nicht, ob hier „Fehlen“ der richtige Begriff ist. Schließlich sind die meisten Marktforschenden akademisch einschlägig ausgebildet.

Aber mir fällt oft eine fehlende Kenntnis z. B. von psychologischen Theorien und Modellen auf, die Konsumentenverhalten erklär- und steuerbar machen.

Stattdessen wird oft empirische Forschung nach dem Motto praktiziert „das haben wir schon immer so gemacht, da gibt es eine lange Datenreihe“. Aber warum man das schon immer so gemacht hat, welche Prämissen dem zugrunde lagen (und ob die aktuell noch gültig sind), dazu bleibt häufig die Antwort aus.

Um ein Beispiel zu geben: Um Werbewirkung (und -erfolg) erklären zu können, unterscheidet das „Elaboration Likelihood Modell“ (nach Petty & Cacioppo) zwei unterschiedliche Verarbeitungswege, wie Konsumenten verarbeiten, und bemisst danach, welche z. B. Gestaltungsfaktoren zum Erfolg beitragen. Dazu ist es essentiell, nach dem „Involvement“, also der inneren Beteiligung an einem Konsumprodukt oder einer Marke zu unterscheiden. Wer viel über ein Produkt weiß, sich damit auseinandersetzt, vielleicht sogar Produkte einer Marke bereits besitzt, verarbeitet Werbung völlig anders (und muss dementsprechend ganz anders angesprochen werden) als derjenige, auf den das nicht zutrifft. Aber ganz oft wird lediglich eine (oftmals auch lediglich soziodemografisch definierte) Zielgruppe bestimmt, und hierüber alles „über einen Kamm geschoren“.

Fehlt den Marktforschenden in der Summe Beratungskompetenz? Und wenn ja, wie entwickelt man diese?

Michael Pusler: Das würde ich so pauschal nicht sagen. Denn die kommt mit den (Berufs)Jahren zu den Fragestellungen und Feldern, in denen Erfahrungswissen aufgebaut wird.

Aber Marktforscher nehmen hier als ihre Benchmark gerne Unternehmensberater (wohl, weil deren Dienste wesentlich besser entlohnt werden). Die bauen ihre Expertisen aber häufig auch (nur) auf Marktforschung und einem zumeist sehr standardisierten Beratungskonzept (je nach Beratungsfirma) auf.

Das ist keine „rocket science“ – spricht aber für ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein, das vielen Marktforschern womöglich fehlt bei der Akquise von Kundenmandaten. Und sicher kann der Marktforscher von Haus aus keine Strategieberatungsfirma ersetzen, die sich ganzheitlich um einen Mandanten kümmert. Wer das will (und damit an die größeren Töpfe der Kunden gelangen möchte), der müsste sein Leistungsportfolio schon wesentlich über den Bereich von Mafo-Diensten hinaus erweitern.

Wer wird die Insights Manager von morgen ausbilden? Wird es Änderungen zu heute geben?

Michael Pusler: Ich erachte es nicht als erforderlich (und sehe das im Übrigen auch nicht), dass hier deutliche Veränderungen zur Gegenwart erforderlich wären. Es wird aber mit Sicherheit so sein, dass verhaltenswissenschaftlich legitimierte Datenmodellierung einen Typus hervorbringen, der weder nur „Psychologe“ noch „Data Scientist“ ist, sondern beides gut kann. Aber dazu gibt es bereits heute passende Ausbildungsgänge.

Wie sollten Universitäten und Hochschule Menschen auf einen Job in der Marktforschung vorbereiten? Was sollte sich von heute unterscheiden?

Michael Pusler: Hier muss man, wie ich glaube, nicht unbedingt an den Lehrinhalten selbst neu ansetzen.

Viel wichtiger wäre, die Studierenden frühzeitig mit praktischen Aufgabenstellungen zu konfrontieren, die Studierenden – gerne in Teamarbeit – einfach mal „machen lassen“, aber sie auch ihre Forschungslösungen am Ende „verteidigen“ lassen, wie das z. B. an angelsächsischen Universitäten Tradition hat.

Sollen Marktforscher spezialisierte Studiengänge wie Psychologie oder BWL mitbringen oder besser als Generalisten à la Markt- und Medienforschung ausgebildet sein?

Michael Pusler: Als Psychologie kann ich auch nach 30 Jahren (meinem Abschlussjahr) sagen, dass sich dieses Studium für eine berufliche Tätigkeit in der Marktforschung gut eignet; wenn man so will, sich gut bewährt hat. Das will ich auch der BWL nicht abstreiten.

Aber die Vielzahl der Karrierewege innerhalb der Mafo-Branche zeigt doch auch eines: es kommt gar nicht so sehr auf das Curriculum selbst an, sondern auf die Freude, die es einem bereitet, selbstständig Fragestellungen des Konsumentenverhaltens mit empirischen Methoden zu bearbeiten. Von daher sind gute Mentoren an den Hochschulen äußerst wichtig, die ihr Erfahrungswissen transportieren können, um eine solche Begeisterung entfachen zu können.

Welche Skills werden wichtiger, welche unwichtiger?

Skill Wird wichtiger Wird unwichtiger Unverändert
SPSS Ja
R Ja
Python Ja
Storytelling Ja
Wissen, wie KI funktioniert Ja
Moderation von Gruppendiskussionen Ja
Führen von Tiefeninterviews Ja
Programmieren von Online-Fragebögen mittels entsprechender Software Ja

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Über die Person

Studiengangsleiter (Psychologie) - Fresenius Hochschule

Michael Pusler ist Hochschuldozent und "Vollblut"-Marktforscher. Neben seinen beruflichen Stationen GIM, Infratest Wirtschaftsforschung, Hubert Burda Media, IMUK, Mediaplus sowie zuletzt als Gründer von MP RESEARCH ist beziehungsweise war er aktiv in zahlreichen Ehrenämtern, zum Beispiel als Mitglied des Bundesvorstandes der Markt- und Sozialforscher (BVM) oder als Experte in der technischen Kommission der Arbeitsgemeinschaft Mediaanalyse ag.ma.

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