Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold Lassen sich Erkenntnisse aus dem Neuromarketing auch auf B2B-Märkte übertragen?

Sind die Erkenntnisse aus dem Neuromarketing auch auf B2B-Beschaffungsprozesse übertragbar? (Bild: picture alliance / Geisler-Fotopress | Christoph Hardt/Geisler-Fotopres)

So zeigen neurowissenschaftliche Technologien bei der Aktivierung der Gehirnareale, dass Menschen oft voreilig, vergesslich, unlogisch, impulsiv, kurzsichtig, gleichgültig und vor allem emotional handeln und kaufen. Somit weiß man heute, dass Emotionen einen großen Einfluss auf das Kaufverhalten haben und dass Emotionen mittlerweile die Vernunft und das bewusste Handeln als entscheidende „Kauffaktoren“ überdecken.

Die schlechte Nachricht ist demnach: Die Kundinnen und Kunden entscheiden nicht rational. Die gute Nachricht (insbesondere für die Marktforschung) ist aber: Sie entscheiden vorhersehbar. Doch gelten diese Erkenntnisse auch für B2B-Märkte? Also für Märkte, denen man nachsagt, dass ihre Kaufprozesse grundsätzlich rationaler, systematischer, formalistischer und langfristiger als im B2C-Bereich ablaufen?

Im Firmenkundengeschäft entscheiden auch Menschen, aber seltener einzeln

Zunächst einmal ist festzuhalten, dass es im Firmenkundengeschäft (B2B) ebenfalls Menschen sind, die handeln und entscheiden. Während aber Konsumierende ihre Kaufentscheidungen in der Regel individuell – also einzeln – fällen, wirken im B2B-Bereich zumeist mehrere Personen als Entscheider oder Entscheidungsbeteiligte mit. Diese Personen sind dann häufig Teil eines sogenannten Buying Center mit jeweils unterschiedlichen Rollen wie Initiator, Beeinflusser, Gatekeeper, Entscheider, Einkäufer oder User. Doch auch ein Initiator verfolgt im Rahmen des Buying Center individuelle Ziele und hat bestimmte Kaufmotive. Das Gleiche gilt für den Gatekeeper, den Entscheider und so weiter.

Und diese Kaufmotive lassen sich – ebenso wie bei den Konsumierenden – aus der apparativen Hirnforschung zu Marktforschungszwecken ableiten.

Danach gibt es für jede Person drei Hauptemotionsfelder und drei Mischfelder. Die Emotionsfelder sind Dominanz, Stimulanz und Balance. Zwischen Dominanz und Stimulanz liegt das Mischfeld Abenteuer, zwischen Dominanz und Balance das Mischfeld Kontrolle und zwischen Stimulanz und Balance die Bequemlichkeit. Diesen Emotions- und Mischfeldern lassen sich sodann Kaufmotive zuordnen:

• Mögliches Kaufmotiv für Dominanz: „Anerkennung“
• Mögliches Kaufmotiv für Stimulanz: „Neugier, Freude“
• Mögliches Kaufmotiv für Balance: „Geld, Gewinn“
• Mögliches Kaufmotiv für Kontrolle: „Soziales, Gesundheit, Sicherheit“
• Mögliches Kaufmotiv für Bequemlichkeit: „Qualität, Entlastung“
• Mögliches Kaufmotiv für Abenteuer: „Entdeckung“

Damit ergibt sich konkret die in Abbildung 1 vorgenommene Zuordnung:

Abb. 1: Limbische Instruktionen und Kaufmotive

Die sechs Emotions- und Mischfelder fallen in den Zuständigkeitsbereich des limbischen Systems und sind bei jedem Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt.

Da im Firmenkundengeschäft (B2B) aber in aller Regel mehrere Personen an einer Kaufentscheidung beteiligt sind, werden zumeist auch unterschiedliche Kaufmotive miteinander wetteifern. Dazu ein Beispiel: Bei der Entscheidung für die Beschaffung einer größeren Werkzeugmaschine oder den Einsatz einer neuen integrierten unternehmensweiten Softwarelösung für betriebswirtschaftliche Anwendungen (ERP-System) wird z. B. beim Initiator das Kaufmotiv „Entdeckung“ im Vordergrund stehen, während der Gatekeeper (in Person eines Betriebsrats) das Kaufmotiv „Soziales, Gesundheit, Sicherheit“ verfolgt. Der CIO als Beeinflusser ist vielleicht vom Kaufmotiv „Anerkennung“ geprägt, Entscheider (z. B. die Geschäftsführung) und Einkäufer (Buyer) denken mehr an „Geld, Gewinn“ und der User (z.B. in Person des Personalchefs) ist auf „Entlastung“ fixiert.

An diesem Beispiel werden die unterschiedlichen Zielsetzungen (Kaufmotive) der am Beschaffungsprozess Beteiligten deutlich. Für den erfolgreichen Verkäufer hat das zur Folge, dass er sich bei den Akquisitionsgesprächen auf die unterschiedlichen Motivlagen seiner Gesprächspartner einlassen und entsprechend nutzenorientiert argumentieren muss (Benefit Selling). Es ist ja bekannt, dass Menschen keine Produkte, sondern Anerkennung, Sicherheit, Entdeckung, Entlastung, Gewinn, Gesundheit oder meistens sogar nur die Hoffnung darauf kaufen.

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Und nun kommt das Graduelle: Je weniger Personen (im Rahmen eines Buying Center) am Einkaufsprozess beteiligt sind, umso mehr wird das Kaufmotiv der einzelnen Person überwiegen. Somit ist im B2B-Bereich bei nur einer beteiligten Person im Einkaufsverhalten kaum ein Unterschied gegenüber dem Kaufverhalten eines Konsumenten (B2C) zu sehen.

Sind jedoch mehrere Personen in den Beschaffungsprozess eingebunden, umso mehr wird es einen Ausgleich und eine Abstimmung und damit eine rationalere Entscheidung geben. D. h. es werden jene Kaufmotive überwiegen, die einen stärkeren rationalen Nutzen versprechen – also Sicherheit, Qualität und Gewinn.

Und das ist regelmäßig bei Kaufentscheidungen mit hohem bis sehr hohem Budget im Firmenkundengeschäft (B2B) der Fall. Insofern ist es plausibel, dass der Anteil des rationalen Nutzens in solchen Fällen deutlich höher ist als im Endkundengeschäft (B2C).

Abbildung 2 veranschaulicht diese These, in dem auf der Ordinate das Nutzenkontinuum aufsteigend von rational bis emotional abgetragen ist. Auf der Abszisse ist die Anzahl der Personen vermerkt, die am Kauf- beziehungsweise Beschaffungsprozess beteiligt ist. Natürlich spiegelt diese Grafik nur eine (wenn auch plausible) Tendenzaussage wider.  

Abb. 2: Rationaler und emotionaler Nutzen bei Beschaffungsvorhaben im B2C- und B2B-Bereich

Und auch die zweite These lässt sich aus diesen Überlegungen ableiten: Je teurer das zu beschaffende Produkt ist, desto wichtiger wird der rationale Nutzen bei der Kaufentscheidung – sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich, jedoch mit graduellen Unterschieden.