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Jörn Dickhaut, the savvy company CX und CI: Schulterschluss statt Katz und Maus
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CX und CI: Schulterschluss statt Katz und Maus (Bild: picture alliance / Fotostand | Fotostand / Voelker)
Es gibt eine Strategie für Unternehmen, die sich als die effektivste herauskristallisiert hat: die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden. Sie verweist Fokussierungen auf Wettbewerb oder Preis klar auf die Ränge. Deshalb ist Customer Centricity seit vielen Jahren eines der Top Themen für Unternehmen aller Couleur.
Um die Transformation zum kundenorientierten Unternehmen zu vollziehen, wurde viel investiert. Unternehmen haben neue Funktionen geschaffen, neue Prozesse etabliert und in Tools investiert. Die zentrale Rolle innerhalb der Unternehmen spielen dabei meistens die Units Customer Insights (MaFo) und Customer Experience. Erstere sind dafür verantwortlich, den Kunden zu verstehen. Sie sollen mit den richtigen Methoden herausfinden, wie der Kunde wirklich tickt und wo die Potenziale liegen.
Die Unit Customer Experience hingegen verantwortet die Kundenerfahrung. Sie gestaltet kundenrelevante Prozesse so, dass die Bedürfnisse der Kunden im Fokus stehen und diese im Idealfall außergewöhnlich positive Erfahrungen machen. Beide Units sollten Hand in Hand gehen und im besten Falle kontinuierlich miteinander verbunden sein.
So viel zur Theorie. In der Realität begegnet uns als Strategieberatung in Projekten oftmals genau das Gegenteil. Obwohl beide Units im Endeffekt das gleiche Ziel haben, blockieren sie sich häufig gegenseitig. Die entsprechenden Projekte geraten in Verzug, werden teilweise gar nicht umgesetzt. Die eigentliche Zielstellung bleibt auf der Strecke: die Verbesserung der Kundenerfahrung.
CX und CI – zwei Welten prallen aufeinander
Die Ursache für die mangelnde Zusammenarbeit liegt häufig im fehlenden gegenseitigen Verständnis der Units. CX-Mitarbeiter werfen CI-Mitarbeitern oftmals vor, Prozesse auszubremsen, methodenverliebt und kompliziert zu sein. Auch umgekehrt ist es nicht besser: CI-Mitarbeiter kritisieren, dass CX-Abteilungen zu pragmatisch arbeiten, unzulässige Abkürzungen wählen und im Ergebnis die oftmals selbst-generierten Insights nicht stabil sind.
CI-Units haben sich in der Regel aus der klassischen betrieblichen Marktforschung entwickelt. Ihre Kernaufgabe ist es, betriebliche Fragestellungen in Forschungsprojekte zu übersetzen und externe Institute mit der Umsetzung zu beauftragen sowie diese dann zu steuern. Methodische Genauigkeit ist hierbei essenziell und mehrwöchige Projektlaufzeiten sind dabei eher die Regel.
CX-Units hingegen wurden meistens neu geschaffen. In den meisten Fällen verfolgen sie einen modernen, kundenzentrierten Ansatz, wie z.B. Design Thinking. Entsprechend sind die CX-Mitarbeiter auch darin geschult, Kundenbedürfnisse zu explorieren und zu synthetisieren. Oftmals findet die Erhebung dann auch ‚intern‘ statt – ohne die CI-Abteilung einzubeziehen. Das führt dann zu schnellen Ergebnissen. Diese sind aber oft methodisch eher fragwürdig, denn CX-Mitarbeiter sind in der Regel eben keine speziell ausgebildeten Research-Spezialisten. Im schlimmsten Fall setzt der anschließende Designprozess dann auf nicht validen Insights auf und verfehlt sein Ziel.
Außerdem kommen wesentliche Methoden (z.B. quantitative Analysen, um Potenziale zu verstehen) oftmals nicht zum Einsatz, weil sie in Design-Thinking-Methoden keine wesentliche Rolle spielen – und das, obwohl sie oftmals die wesentlichen, strategischen Erkenntnisse liefern.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass CI-Units nicht das liefern, was die CX-Funktionen benötigen: Schnelle und agile – aber dennoch stabile Insights. Nichtsdestotrotz benötigen CX-Abteilungen dringend ein Korrektiv, welches sicherstellt, dass die richtigen Fragen gestellt werden und diese mit den richtigen Methoden beantwortet werden.
Drei Tipps für den Schulterschluss von CX und CI
Um den Konflikt zwischen den beiden Units aufzulösen, ist ein neues Rollenverständnis vonnöten. Letztendlich geht es ja um einen höheren Kundennutzen und um die Wirtschaftlichkeit sowie Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens. Während unserer Beratungsprojekte haben sich dabei folgende drei Regeln als Best Practice herauskristallisiert, um die Schlagkraft der Units signifikant zu erhöhen:
1) Bekommen Sie die Governance in den Griff
Definieren Sie klar die Rollen von CX- und CI-Units und stecken Sie die jeweiligen Grenzen der Verantwortlichkeiten ab. Idealerweise sind beide Funktionen sehr eng verzahnt und werden von einer Instanz zentral gesteuert. Die eindeutige Aufgabenverteilung hat, so haben wir es auch bei der Umsetzung unserer Projekte festgestellt, einen Anstieg der Mitarbeiterzufriedenheit als willkommenen Nebeneffekt zur Folge.
2) Werten Sie die CI-Funktion auf – vom „Research-Administrator“ hin zum Berater und echtem Projektmitglied
Für CI-Units gilt oft: Hauptsache die Methode ist korrekt, der Business-Nutzen gerät dabei in den Hintergrund. Genau das Gegenteil sollte der Fall sein – der CI-Mitarbeiter sollte ein genaues Verständnis der Ziel- bzw. Fragestellung haben und anhand dessen in der Lage sein, den Prozess optimal zu unterstützen. Vereinfacht gesagt sollte der CI-Mitarbeiter mehr Berater sein und weniger Administrator. In unseren Beratungsprojekten haben wir beispielsweise dazu angeregt, CI-Mitarbeiter von Beginn an als vollwertige Projektmitglieder und nicht als Dienstleister einzubinden. Dadurch erhalten wir deutlich fokussiertere und vor allem für das Projekt hilfreichere Ergebnisse, statt wie so häufig, lange aber aussagelose Berichtsbände.
3) Nutzen Sie das CI-Wissen fokussiert für strategische Fragestellungen
Es geht nicht immer um Leben und Tod. Und die Kapazitäten der CI-Abteilung sind zudem limitiert. Setzen Sie CI dort ein, wo es Sinn macht – bei den strategisch relevanten Fragestellungen des Projektes. Denn auf die kommt es an. Operative Fragestellungen können durchaus auch ohne Einbezug der CI-Unit gelöst werden. Denn für diese ist es in der Regel nicht erforderlich, ein Spezialist in der Marktforschung zu sein.
Mit dem fokussierten Einsatz der CI-Unit, bereichert um das Praxiswissen aus CX-Projekten, ist diese Abteilung nicht nur ein wertvoller Counterpart für die CX-Funktion. Mit dem neuen Set-up hat sie auch die Voraussetzungen, eine echte Entscheidungshilfe für die Unternehmenslenker zu sein.
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