Applied Science Interviews führen mit dem Top Management – Best Practices aus der Forschung

Eine der großen Herausforderungen für die Marktforschung sind Interviews mit dem Top-Management (Bild: picture alliance / Bildagentur-online/Tetra Images/ , Tetra Images)

Interviews mit Entscheidern als Motor der qualitativen Marktforschung

Der Grund für das anhaltende Interesse der (Markt)forschung an Interviews mit „Key Informants” aus dem Top Management liegt auf der Hand: Diese ausgewählten Personen haben die Macht, die strategische Ausrichtung ihrer Unternehmen oder zumindest ihrer Departments zu gestalten. Daher sind Interviewees aus dem Bereich der „Upper Echelons” seit jeher eine wichtige Datenquelle für die Entwicklung und Überprüfung von Theorien in der Management-, Markt- und Konsumentenforschung. Allerdings ist das Rekrutieren von Top-Entscheidern, das Durchführen dieser Interviews und das Analysieren der Aussagen alles andere als trivial. Aus ebendiesem Grund haben Angelo M. Solarino und Herman Aguinis von den Universitäten Leeds (UK) und George Washington (USA) eine aktuelle Übersichtsstudie mit Best Practices für die angesprochenen Bereiche erstellt. In ihr Kompendium gehen sowohl Informationen aus einem systematischen Literaturreview als auch Empfehlungen von Fachexperten ein, die erst kürzlich selbst Interviews mit Top-Management-Vertretern geführt haben. 

Spezifische Herausforderungen bei der Interviewführung mit dem Top Management

Es gibt wichtige Unterschiede zwischen der Interviewplanung, -durchführung und -analyse bei Top-Managern vs. Middle Managern oder Mitarbeitern. Diese Unterschiede bringen spezifische Herausforderungen mit sich: (1) Das Machtverhältnis zwischen Interviewer und Interviewee, (2) die Erwartungshaltung der Interviewees, (3) die Rolle des Marktforschers und (4) der einzigartige Beitrag jedes einzelnen Interviews.

1. Machtverhältnis: Bei Interviews mit Vertretern des Top Managements sitzt der Forscher ausnahmsweise nicht im „Driver Seat”. Diese Umkehrung der Machtverhältnisse wirkt sich auf die Art und Weise aus, wie das Interview geführt wird. In der Tat stellen Top-Entscheider oftmals „Gatekeeping”-Fragen, um die Kompetenz des Interviewers abzuschätzen, wovon sie wiederum abhängig machen, wie viel Zeit und welche Informationen sie zur Verfügung stellen.
2. Erwartungshaltung: Top-Entscheider erwarten stimulierende und interessante Gespräche mit fachkundigen Domänenexperten. Werden diese Erwartungshaltungen nicht bedient, kann das Interview vorzeitig abgebrochen werden. Weiterhin „challengen” die Entscheider gerne die impliziten Annahmen und Forschungshypothesen der Interviewer.
3. Rolle des Marktforschers: Anstatt die Interviewsituation zu führen und an der vorbereiteten Struktur festzuhalten, muss der Marktforscher sich an die Wünsche und Vorstellungen des Top-Managers anpassen und flexibel reagieren.
4. Einzigartiger Beitrag: Oft genug haben nur einige wenige Top Manager Zugang zu privilegierten und exklusiven Informationen eines Unternehmens und sind daher in der Lage, die Situation einer Organisation besonders klar zu beschreiben. Ähnlich wie bei der Behandlung von „interessanten Ausreißern” in der quantitativen Forschung können diese einzigartigen Antworten für die Entwicklung neuer Theorien besonders spannend sein.

Herzstück der Studie von Solarino und Aguinis bilden die konkreten Handlungsempfehlungen für die Interviewphasen der Planung und Durchführung. Im Folgenden stellen wir diese im Rahmen von fünf „How-tos” vor:

How-to: Recruiting von Top-Managern

Die von den Solarino und Aguinis befragten Fachexperten sind sich einig, dass das Recruiting von Top-Entscheidern die größte aller Hürden darstellt (Zustimmung über 78 Prozent). Eine effektive Strategie, um diese Hürde zu überwinden, besteht darin, die Interviewanfrage als ein praktisches Problem, das für die Top-Manager und/oder ihre Unternehmen von Bedeutung ist, zu framen. Weitere Strategien beinhalten das Nutzen des Hochschul-Alumini-Netzwerks, persönliche Kontakte sowie Intros durch renommierte Beratungen oder Institute.

Eine weitere Möglichkeit ist eine Kompensation für die Zeit, z. B. in Form von Workshops & Trainings. Um Bezugspunkte für die Anfrage herzustellen, bietet sich an, zunächst Interviews mit dem Middle Management zu führen und sich sozusagen zum Top Management „hochzuarbeiten”. Entscheidend ist auch, wie man an den Gatekeepern, also den Vorstandsassistenten, „vorbeikommt”. Hierfür bieten sich für eine direkte Route LinkedIn (Premium) oder vergleichbare Business-Netzwerke an. Falls es nicht möglich ist, die Gatekeeper zu umgehen, sollte man versuchen, diese für sich zu gewinnen und eine persönliche Beziehung aufzubauen.

How-to: Geeignetes Format

Zugang und zeitliche Verfügbarkeit der Top Manager determinieren das Format. Falls der Interviewee mehr Zeit zur Verfügung hat und/oder für ein zweites Interview zur Verfügung steht (Anmerkung: das passiert eher selten), bietet es sich an, mit einem unstrukturierten Format zu starten. Wenn diese Bedingungen nicht vorliegen, sollte das semi-strukturierte Interview das Format der Wahl sein.

Das semi-strukturierte Format ist breit genug, um dem Top Manager die notwendigen Freiheiten einzuräumen und eng genug, um alle projektrelevanten Themen einzubeziehen. Entsprechend wählten 83 Prozent der von Solarino und Aguinis befragten Fachexperten ein halb-strukturiertes Format in Interviewsituationen mit Top-Entscheidern. Ein direktes Zitat eines Experten aus der Studie verdeutlicht den Balanceakt zwischen Freiheitsgraden und Leitfaden, der im halb-strukturierten Interview am elegantesten bewältigt werden kann: „Ich lasse sie [die Top-Manager; Anmerkung der Autoren] sagen, was sie sagen wollen, ohne sie zu unterbrechen. Aber manchmal schweifen sie einfach zu stark ab und ich muss sie wieder zum Hauptthema zurückbringen.”

Falls es für das Forschungsprojekt wichtig ist, auch geschlossene Abfragen zu stellen, sollten diese am Ende erfolgen.

How-to: Ehrliche Antworten

Es gibt die berechtigte Sorge (30 Prozent der befragten Fachexperten teilen diese), dass Top Manager im Interview nicht ihre eigene Meinung, sondern einen offiziellen Standpunkt ihres Unternehmens wiedergeben. Zudem tendieren Top Manager dazu, lieber darüber zu sprechen, wie die Dinge sein sollten, anstatt über konkrete Probleme und Herausforderungen sowie entsprechende Bewältigungsstrategien zu berichten. Typischerweise sind die Top Entscheider sehr darauf bedacht und trainiert, unverfängliche und damit auch häufig unkonkrete Antworten zu geben – ganz anders verhält es sich im Middle Management und auch auf den VP- / Director-Ebenen direkt unterhalb der Geschäftsführung oder bei Führungskräften, die in den Ruhestand gegangen sind oder das Unternehmen verlassen haben.

Wie nun also möglichst ungefilterte, ehrliche Antworten von Top Entscheidern bekommen? (1) mit Zusicherung der Vertraulichkeit der erhobenen Daten und (2) mit Neutralität. Die Vertraulichkeit sollte vor dem Interview schriftlich in einer Vertraulichkeitserklärung (NDA) festgehalten werden. Neutralität wird am besten dadurch signalisiert, indem man betont, dass das Interview nur für das vorgestellte Forschungsprojekt zu einem bestimmten Zweck geführt wird und dass es „keine richtigen” und „keine falschen” Antworten gibt.

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How-to: Top Manager bei Laune halten (Engagement)

Die von den Solarino und Aguinis befragten Fachexperten setzten verschiedene Strategien ein, um die Herausforderung zu meistern, ihre Interviewees „bei der Stange zu halten”. Dabei lassen sich die Strategien in drei grundlegende Prinzipien einteilen: (1) Relevante Fragen stellen, (2) Nicht bedrohlich wirken und (3) Anpassungsfähig bleiben. Relevanz lässt sich gut durch Empathie („Verstehe - wenn ich da in Ihrer Situation gewesen wäre…”) oder einen intellektuellen Austausch herstellen. Nicht bedrohlich zu wirken ist wichtig, um bei den Interviewees keine Situation zu erzeugen, die sie ggf. mit Interviewsituationen mit Presse und Medien verbinden. Das würde zu Reaktanz und gefilterten Antworten führen. Hierzu ist es hilfreich, sich als Interviewer in eine „Schülerrolle” zu begeben und zu signalisieren, dass die Antworten des Top Managers wertvolle Learnings darstellen. Anpassungsfähigkeit bezieht sich auf die „Wandelbarkeit” des Interviewers, je nach Person und Persönlichkeit des Top Managers eine andere Rolle einzunehmen, um den Interviewee bestmöglich für sich einzunehmen.

How-to: Erfolgreicher Abschluss

Die Beendigung eines Gesprächs ist ein wichtiger Bestandteil des Prozesses. Es wird empfohlen, dies mit einer offenen Diskussion zu tun, die auch zur Überprüfung der Vollständigkeit der gewonnenen Informationen nützlich ist. Typische Fragen zum Abschluss des Gesprächs sind z. B. „Gibt es sonst noch irgendetwas, das Sie uns mitteilen möchten?” oder „Gibt es irgendwelche Themen, die Sie für wichtig halten und die wir nicht behandelt haben?”. So hat der Top-Entscheider die Möglichkeit, neue Informationen zu enthüllen oder zusätzliche Erkenntnisse zu einer früheren Antwort nachzureichen.

Weiterhin ist es gute Praxis, die Top Manager an dieser Stelle nach möglichen Empfehlungen für weitere Interviewpartner zu fragen und darauf hinzuweisen, was die nächsten Schritte sind (Kompensation, Zusammenfassung der Ergebnisse, mögliche Rückfragen etc.). Entscheidend ist hier, das Interview positiv zu beenden und sich auch noch einmal für die wertvolle Teilnahme und die bereitgestellte Zeit zu bedanken.

Die folgende Abbildung fasst die zentralen Key-Take-Aways der Studie noch einmal kompakt zusammen:

In diesem Sinne: Wir hoffen, dass wir einen kleinen Beitrag dazu leisten konnten, dass Sie nun noch erfolgreicher bei Ihrer Interviewplanung und -durchführung mit dem Top Management sind. Sollten noch Nachfragen zur Studie im Speziellen oder zur Interviewführung im Allgemeinen bestehen, stehen wir Ihnen selbstverständlich gerne für ein Interview zur Verfügung!