Kundenzufriedenheitsmanagement 2020 Finanzdienstleister orientieren sich um

Von Bernhard Keller, Director bei Maritz Research

In den letzten Jahren hat die Kundenzufriedenheitsforschung immense Fortschritte gemacht. Nicht nur, dass in vielen Banken und Sparkassen Berater-individuelle Zufriedenheitsmessungen möglich sind, die Befragungen an sich sind heute deutlich stärker auf ein klar umrissenes Erkenntnisziel gerichtet als noch vor wenigen Jahren.

Stringent wird heute unterschieden in eine relationale Forschung, die ausgerichtet ist auf die Beziehung des Kunden zur Bank, auf die Analyse des (relativen) Gewichts als einer von mehreren Finanzdienstleistern des Kunden und die Zufriedenheit damit wie auch bspw. Fragen nach Kanalpräferenzen für Information und Kauf von Produkten. Daneben wird oft auch eine Antwort auf die Frage nach der letzten umfassenden Beratung gesucht: ob überhaupt, wie lange her und bei/von wem durchgeführt. Diese Frage ist aber eher eine Standortbestimmung vertrieblicher Aktivitäten als eine Messung von Beraterleistung.

Die transaktionale Forschung dagegen fokussiert auf ein Ereignis an einem (oder mehreren) Kontaktpunkt(en) zu einem Zeitpunkt, der erst unlängst war. So kurz, dass die Erinnerung des Kunden ausreicht, die wenigen Fragen präzise zu beantworten.

Diese transaktionale Forschung wird mit drei Ausprägungen durchgeführt:

1. als Absender-anonyme Forschung auf Prozesse oder Gruppen von Kontakt(personen) bezogen. Bspl.: die Bewertung von Beratungsgesprächen oder eines Filialbesuches mit all seinen Kontaktmöglichkeiten und -nutzungen.
   
   
2. als Absender-anonyme aber Berater-individuelle Forschung. Hier erhalten die Berater die für sie ermittelten Resultate und können gezielt an den Schwächen ihrer Kommunikation und ihres Verhaltens arbeiten und die Stärken weiter forcieren. Vereinbarungen mit dem Personal- oder Betriebsrat ermöglichen, dass nur die Berater die Ergebnisse und nur ihre eigenen einsehen können. Manche Häuser sind schon einen Schritt weiter gegangen und nutzen Berater-individuelles Feedback auch, um Berater konzentriert zu schulen, deren Fortschritte zu kontrollieren und um Aktivitäten gegenüber den Kunden zu standardisieren. Auf diese Weise wird das Monitoring von Feedback-initiierter Beraterkommunikation auch zum Führungsinstrument für Filial- und Vertriebsverantwortliche.
   
   
3. Als Absender-individuelle und Berater-individuelle Forschung. Der Berater erhält eine Rückmeldung darüber, wie der Kunde seine Leistung in der Beratung empfunden hat. Das gibt ihm nicht nur die Möglichkeit, aus eigenen Fehlern zu lernen, die Kommunikation eröffnet auch den Weg, „nachzubessern“ (was auch gute Restaurantbetreiber machen) – und nachzuliefern. Alert-Management ist nur dort möglich, wo der Absender der Kritik auch kontaktiert werden kann. Manche Kunden empfinden einen solchen Vorgang auch als Wertschätzung, weil sie den Eindruck haben, man will sie als Kunden auch gewinnen – oder halten.

Letztere Forschungsvariante darf in Deutschland nicht Marktforschung genannt werden (sie ist keine Marktforschung), wird aber von Marktforschungsinstituten mit mehr oder weniger gesondert ausgewiesenen Abteilungen als Marketingunterstützung angeboten und umgesetzt. Sie bedarf in allen Fällen der rechtlich gebotenen Einwilligung der Betroffenen – und sollte unter dem Aspekt der Wertschätzung der Kunden, der Partnerschaft auf Augenhöhe, auch immer eingehalten werden. Gerade in Zeiten von Datenskandalen gebieten auch ethische Regeln, mit Kunden über die Verwendung ihrer Antworten offen zu kommunizieren.

Gerade mit der dritten Variante vermögen Unternehmen, neben dem reinen Messen von Wahrnehmungen (Urteilen) und Fakten auch gezielt individuelle Kundenbeziehungen zu managen. Sie vermögen damit das, was bei der vielgepriesenen Tante Emma noch einfacher von statten ging: die Vorlieben ihrer Kunden zu kennen und in der Angebotsbreite zu berücksichtigen. Auch zu kennen, welcher Kunde den Informationsaustausch liebt und welcher damit eher zurückhaltend ist.

Bei vielen Banken und Versicherern ist Berater-bzw. Prozess-individuelles Feedback inzwischen eingeführt, wenngleich sehr oft noch im Versuchsstadium. Einige wenige Finanzdienstleister haben inzwischen schon Variante drei eingesetzt, denn zunehmender Wettbewerb im Kontext von Marken- und Produktdifferenzierung bei gleichbleibend niedrigen Erträgen zwingt die Finanzdienstleister nicht nur, lukrative und potenzialsverdächtige Kunden von den Standardkunden zu trennen und besonders zu pflegen und damit zu binden, sondern auch, frühzeitig Bedarfe und Wünsche zu erkennen und aufzunehmen.

Damit betreten Anbieter und Nachfrager von dialoggestützter Kundenkommunikation Neuland, das konsequent angewendet, die Vorteile des phänomenalen Gedächtnisses eines gut geführten (und oft zitierten) Tante Emma-Ladens wieder einführt: Wünsche und Bedürfnisse von Kunden auf individueller Basis zu kennen – und da zu sein, wenn diese aktuell werden. Dieses Dialogsystem ist ein Angebot an Kunden, das auch ein Berater in einer persönlichen Situation wahrnehmen könnte – was nicht gelingt, weil der überwiegende Teil der Kunden nicht mehr in der Intensität in das Innere einer Filiale geht, dass Banken von qualifizierten Kontakten sprechen. Mit anderen Worten: der Kunde ist oft ein unbekanntes Wesen, von dem nur die Transaktionsdaten bekannt sind. Zu wenig, um darauf eine intensive Kundenbeziehung aufzubauen.

Konsequenterweise rücken Unternehmensmarktforscher mit ihren Befragungen personell und inhaltlich an Qualitätsmanagement und Vertriebssteuerung heran oder werden dort integriert. Ihr kognitionspsychologisches Handwerkszeug wird weiter benötigt, wenngleich in deutlich verminderter Form. Denn von der Datenbereitstellung (CRM-Daten) über die Datenverarbeitung (Antworten und unternehmensinterne Kennzahlen) bis zum Datenreporting (Infographics, Dashboards, Drill Down Menüs) dominiert die IT-Architektur. Umgekehrt bedeutet diese Dominanz, dass IT-Anbieter sehr schnell die kognitionspsychologische und analytische Kompetenz der Kundenzufriedenheitsforschung integrieren können und diese Weiterentwicklung der Marktforschung ungeachtet der Kodizes der institutionellen Marktforschung betreiben können.

Die individuelle Rückmeldung eines Kunden zu erlangen ist nicht leichter oder schwieriger als eine anonyme Befragung durchzuführen. Um aber Kundenfeedback nicht nur in zahlenrelevantem, sondern auch in inhaltlich detailliertem Maße zu erhalten, müssen Kunden den Sinn ihrer Antwort und deren Einfluss erkennen können. Kunden reicht es nicht, zu mutmaßen, dass die Antwort dem Unternehmen nutzt, sie wollen auch einen Nutzen für sich selbst erkennen. Die Reziprozität und die Wertschätzung der aufzuwendenden Zeit verlangt, bei Kunden nur relevante Inhalte zu erfragen – und diese Relevanz legt der Kunde fest, der Finanzdienstleister kann nur einen Vorschlag machen. Relevanz ergibt sich aus der Wichtigkeit von Vorhaben oder aus Besonderheiten (in) der Kontaktsituation wie bspw. Make or Break Situationen, in denen nicht-kompensatorische Erfahrungen eine Kundenbeziehung nachhaltig beeinflussen. Die Begründungen erbringen in der Regel detailreiche Kommentare, zu denen Kunden über Hard und Smart Probing gut motiviert werden können. Dazu bedarf es keines Interviewers – programmierbare Routinen ermöglichen im online Fragebogen Nachfragen bei zu geringer Wörterzahl in Kommentarfeldern oder beim Auftauchen von Schlüsselwörtern. Notwendig ist ein unterscheidungsstarkes Textanalyseprogramm, das nicht nur Einzelworte kategorisieren, sondern ganze Sätze auf Inhalt und Sentiment prüfen und einordnen kann. Gute Programme schaffen mehr als 90 Prozent Eindeutigkeit.

Visualisierungen ermöglichen das intuitive Erfassen von Befragungssituation und –inhalt, so lassen die Bilder von Beratern zusammen mit einem Kalenderblatt des Beratungsdatums sofort den Inhalt der nachfolgenden Fragen erkennen.

Immer noch notwendig ist die Betonung, dass online Fragebögen für den mobile Einsatz programmiert werden müssen – und der Hinweis, dass immer mehr Menschen verschiedene Tätigkeiten parallel auch in nicht-konzentrierten Situationen verrichten – einen Fragebogen also auch in der Straßenbahn oder im Wartezimmer oder beim Fernsehen beantworten wollen. Diesem Umstand muss ein Fragebogen in Einfachheit von Form und Inhalt Rechnung tragen.

Ein weiteres Kennzeichen der Wertschätzung der Befragten ist das Unterlassen von Pflichtfragen. In einer seriösen Kundenbefragung haben sie nichts zu suchen. Der Kunde ist Herr seiner Auskunftsbereitschaft und Zwang hat Abbruch oder Falschauskünfte zur Folge. In höherer Zahl spricht das gegen die Kompetenz, einen Fragebogen konzipieren zu können.

Aus unserer eigenen Forschung wissen wir, dass Kunden bei motivierenden Fragebögen in höherem Maße und detailreicher antworten. Sie müssen aber auch befragt werden. In einer kürzlich unter „Besserverdienern“ durchgeführten Befragung konnte sich nur ein Fünftel daran erinnern, von einer Bank befragt worden zu sein. Von diesen gaben aber drei Viertel an, auch teilgenommen zu haben.

Fazit: Die Forschung um Kundenmeinungen und Kundenbedürfnisse wird sehr schnell immer individueller werden – gleichgültig, unter welchem Etikett dies erfolgen wird. Es ist aber bei aller Selbstveröffentlichung von Daten in sozialen Medien oder in der fragengestützten Kommunikation mit einer Bank nicht zu vergessen: Kunden sind Partner, antworten freiwillig und oft altruistisch getrieben. Ihre Privatsphäre ist immer zu beachten, erst recht, wo gesetzliche oder ethische Regeln dies verlangen. Wo wir Ehrlichkeit von den Befragten erbitten, müssen wir auch Ehrlichkeit in der Datenverwendung und Datenhaltbarkeit walten lassen. Nur Transparenz und Glaubwürdigkeit lassen Raum für kundenindividuelle Forschung. Gleichgültig unter welchem Namen.

Literatur:

Hartmut Scheffler: Ethik in der Marktforschung und Stephan Thun: Transformation der Kundenzufriedenheitsforschung –Anforderung an das Kundenzufriedenheitsmanagement der Zukunft, beide in: Keller. B., Klein, H.-W., Tuschl, Stefan (Hrsg): Zukunft der Marktforschung, erscheint Wiesbaden 2015

Der Autor:

Bernhard Keller verantwortet bei Maritz Research als Director die Forschung für Banken, Sparkassen und Versicherungsunternehmen. Nach Stationen bei Forschungsgruppe Wahlen, GfK-Gruppe und (TNS) Emnid war der Sozialwissenschaftler Bereichsleiter und Prokurist bei TNS Infratest.
Tel.: +49 (0)40 369 833 37
bernhard.keller(at)maritz.de