Erfolgreiche Zukunft lässt sich planen – Systematische Innovationsprozesse verstehen und unterstützen.

Von Frank Zander, Client Service Manager, EARSandEYES Marktforschung, und Susanne Maisch, Geschäftsführende Gesellschafterin EARSandEYES und Leitung Trendforschung

„Ich bin kein innovativer Artikel“,

ließ der Artikel schreiben. „Ich fühle mich eher als eine modische Line Extension, um in der Sprache meiner Verfasser zu bleiben. Schon wieder etwas zum Thema Innovation. Wo bleibt da die Innovation, wenn nicht auf der Strecke? Und ich weigere mich, mit nur einem einzigen Wort angebissenes Obst zu erwähnen. Wozu soll ich überhaupt geschrieben und gelesen werden?“

Ach, lieber Artikel, nun komm schon, sei doch nicht bockig. Du arbeitest schließlich im Auftrag eines Instituts für Markt- und Trendforschung. Da wirst Du doch einen Blick in die Zukunft werfen können und schreiben, wie wir alle noch innovativer und erfolgreicher werden können!

„Na gut, Ihr bekommt fünf Prophezeiungen, mehr nicht.

Wenn Ihr Institute überleben wollt, dann müsst Ihr Eure Kunden einfach noch besser verstehen und unterstützen. Ihr seid ja so was von rückwärtsgewandt, messt die Marktanteilsentwicklungen der vergangenen 12 Monate, fragt, was deren Kunden in den letzten drei Monaten verwendet haben u.s.w.. Eure Kunden sind aber nicht so sehr an der Vergangenheit interessiert, sie wollen die Zukunft gestalten. Falls Ihr Institute überhaupt überlebt, dann fällt die erste Prognose leicht:

• Prophezeiung #1: Erfolgreiche  Institute werden sich künftig nicht mehr so stark in der Vergangenheit bewegen. Sie werden hören, was ist – und werden sehen, was kommt, Markt- sowie Trend- und Zukunftsforschung werden sich dabei weiter annähern und sich als symbiotische Einheit, denn als getrennte Fachrichtungen verstehen."

Ja, lieber Artikel, da stimmen wir Dir zu, auch wenn die Betrachtung der Vergangenheit sicherlich auch weiterhin wichtig bleibt und seinen Stellenwert behalten wird (z.B. klassische Panels für Markt- und Kaufdaten). Wir wissen von unseren Kunden aber auch selbst, dass sie am liebsten schon bei der Ideenentwicklung wissen wollen, wie viele Einheiten sie später davon verkaufen werden und insgesamt eine größere Sicherheit bei der Entwicklung von Neuprodukten haben wollen -  und diese Sicherheit können wir Ihnen bereits heute bieten.

„Moment, wenn 60 oder gar 80% aller Neueinführungen Flops sind, dann ist die Unsicherheit berechtigterweise groß. Wie könnt Ihr da behaupten, mehr Sicherheit geben zu können?“

Nun, um das zu klären, werfen wir zuerst einen Blick auf unsere Kunden selbst. Innovationen sind essentiell; sie lassen Firmen überleben und erfolgreich sein – oder eben nicht, wenn es ihrer ermangelt. Innovationen erwirtschaften bei vielen Firmen bereits heute rund 30% der Umsätze, Tendenz steigend. Deshalb haben viele erfolgreiche Firmen ihre Zukunftsgestaltung neu in die Hand genommen und ihren Innovationsprozess – neben der Innovationsstrategie, der Ressourcenplanung und der Kultur als einer der vier Treiber für erfolgreiches Innovationsmanagement – als einen systematischen „Idea-to-Launch“-Prozess etabliert. Viele knüpfen dabei an die Erkenntnisse von Robert G. Coopers Untersuchungen und dem von ihm entwickelten Stage-Gate®-Prozess an.

Abb. 1: Stage-Gate® Prozess

„Kenne ich“, ließ der Artikel schreiben, „die Vorteile dabei sind:

• Erfolgreich erhöhte Hit-Rate bei Produktneueinführungen
• Signifikante Zeitersparnis im Innovationsprozess
• Deutliche Kostenersparnis durch Vermeidung von Investitionen in Flops
• Weniger Willkürlichkeit bei den Entscheidern und Gate-Keepers

Deshalb fällt mir auch meine zweite Prophezeiung nicht besonders schwer.

• Prophezeiung #2: Immer mehr Hersteller werden künftig einen Innovationsprozess institutionalisierten und konsequent als ein Element in die Unternehmensphilosophie implementieren.

Die entscheidende Frage habt Ihr Verfasser aber noch nicht beantwortet: Welche Rolle dabei den Instituten zukommt und welchen Beitrag Ihr dazu leisten könnt?“

Nun, zuerst kommt es darauf an, solche systematischen Innovationsprozesse und deren besondere Einbettung in die jeweilige Unternehmensorganisation der Kunden zu verstehen. Hier heißt es dann, Mitarbeiter der Institute, die beratend aktiv sind, entsprechend zu schulen und mit solchen Stage-Gate®- o.ä. Prozessen vertraut zu machen. Zweitens muss diesen Beratern dabei ein Portfolio an Lösungen zur Verfügung stehen, das ihre Kunden systematisch bei ihren Innovationsprozessen unterstützt. So haben wir bei EARSandEYES ein Angebot an Lösungen entwickelt, das um den gesamten Innovationsprozess herum angelegt ist und diesen komplett oder in einzelnen Phasen begleitet: von der Reflektion der Markenstrategie über die Ideengenerierung und -bewertung, zur Entwicklung,  Bewertung und Auswahl von Konzepten und Produkten, der Optimierung des gesamten Marketing-Mix vor dem Launch, bis hin zur Beobachtung der Produktperformance nach der Einführung.

„Augenblick mal, was soll denn dieser Innovationszirkel? Der unterscheidet sich ja schon von dem eher linearen Stage-Gate®-Prozess mit einem eindeutigen zeitlichen Anfang und Ende, oder?“

Gut erkannt, das ist zwar nur ein kleiner, aber feiner Unterschied. Eine der wichtigsten Lektionen von Cooper für erfolgreiche Neuproduktentwicklungen lautet, dass Unternehmen zuerst eine Reihe von Vorarbeiten erledigen, bevor sie die groben Richtungen für Innovationsprojekte festlegen und in die Entwicklung neuer Produkte investieren. Hierzu gehört beispielsweise die Revision bereits gewonnener Market und Consumer Insights, die Überprüfung der technischen und rechtlichen Machbarkeit neuer Ideen und die Berücksichtigung der Ergebnisse bisheriger Studien. Vor allem aber die Verknüpfung der Ideen mit der Markenstrategie, denn Markenführung und Innovationsmanagement sind untrennbar miteinander verbunden:

• Einerseits stärken erfolgreiche Innovationen die dahinterstehende Marke.
• Andererseits lassen sich auf dem Fundament starker Marken wesentlich einfacher Innovationen entwickeln.

Damit gilt: Nach dem Launch ist vor dem Launch – und der Innovationsprozess beginnt mit der erneuten Revision der Markenstrategie wieder von vorn. Deswegen betrachten wir Innovationsprozesse eher in Form eines Zirkels. Konsequenz: Institute sollten strategische Markenführung und Innovationsentwicklung als untrennbare Einheit betrachten, wenn sie ihre Kunden zukunftsorientiert unterstützen und beraten wollen.

„Dennoch, insgesamt fühlen sich Kunden von den Instituten doch wirklich noch nicht ausreichend unterstützt auf dem Weg in die Zukunft. Mit den aktuellen Testverfahren sind sie in Bereiche vorgestoßen, die scheinbar Grenzen für die Innovationsentwicklung markieren; zu häufig werden dabei gute (Nischen-) Produktideen bereits in einem Frühstadium des Innovationsprozesses gekillt und der Entwicklung von Me-too-Produkten Vorschub geleistet. Da wird die Marktforschung doch berechtigterweise schon fast als störend empfunden.“

Das lässt sich schwer leugnen. In der Tat, die Kriterien für die Bewertung von Ideen, Konzepten und Produkten müssen von den Instituten weiterhin kritisch überdacht und zum Teil revidiert werden, damit auch disruptive Ideen oder potenziell erfolgreiche Nischenprodukte als solche identifiziert werden können.

”Okay, dann sind wir uns ja einig – und damit bereit für den nächsten Blick in die Zukunft:

• Prophezeiung #3: Institute werden Verfahren und Kriterien entwickeln, die auch Brand-New-to-The-World Innovationen als solche erkennen und diese nicht bereits in der Frühphase des Entwicklungsprozesses verwerfen und nicht nur Line Extensions als potenzielle Erfolgsmaschen identifizieren."

An dieser Stelle lohnt es sich, die Blickrichtung auch einmal umzukehren: Wenn die weitaus größte Zahl aller so genannten ‚Innovationen‘ und Neueinführungen lediglich Line Extensions oder Kopien von Wettbewerbsprodukten sind, dann werden von den Instituten, ganz kundenorientiert, primär Testverfahren entwickelt, die dieser Nachfrage entsprechen. Konsequenterweise sind davon wiederum auch die Normwerte der Datenbanken und die identifizierten Erfolgskriterien beeinflusst. Dieser Fokus auf scheinbar sicherere Neuprodukte scheint System zu haben ... und Entscheider angesichts relativ kurzfristiger Planerreichungsziele weder die Zeit noch den Spielraum für mehr Risiko, für größere ‚Business Opportunities‘ – inklusive der Möglichkeit von Fehlschlägen.

„Punkt für Euch, Verfasser, darum lasst mich die nächste Prophezeiung ergänzen:

• Prophezeiung #4: Hersteller werden sich künftig auf längere Fristen ausrichten, und ihren CEOs und Marketers wird es gestattet, auch einmal einen Flop-Step auf’s Parkett zu legen, ohne dass gleich Köpfe über die Tanzfläche rollen,  wodurch sich die Chance für die Entwicklung von wirklich innovativen Neuprodukten deutlich erhöht.

Ich weiß, so ganz mag ich an diese Vorhersage auch nicht glauben.“

Wo wir schon bei unseren Kunden sind, eine weitere Regel für erfolgreiche Innovationen und Zukunftsgestaltung lautet: Marktorientierung ist essenziell! Eigentlich eine Binsenweisheit, uneigentlich aber beginnen viele Innovationsprozesse direkt bei der Ideenbildung. Oftmals werden Mitarbeiter aufgefordert, selbst eigene Ideen einzubringen. Da werden dann gut und gerne mehrere Hundert Ideen im Hause zusammengetragen, von den bereichsübergreifenden Innovations-Teams mit Hilfe eines Punktesystems bewertet und reduziert, von den Gate-Keepers freigegeben und in die Ideen- und Konzeptformulierung überführt. Dennoch, eine systematische Marktausrichtung ist das noch lange nicht. Zu häufig sehen wir noch immer Ideen und Konzepte, für die es bis dato keinen entsprechenden Insight in das Bedürfnis-Pendant auf Seiten der potenziellen Kunden gibt.

Deshalb ist im Innovationsprozess auch die Erledigung der so genannten „Reflektion-Phase“ (siehe oben) fundamental wichtig, um auf Basis nicht ausreichend oder völlig unbefriedigter Konsumentenbedürfnisse die Ideenbildung zu gestalten.

„Es fällt mir schwer zu glauben, dass viele Hersteller und Service-Anbieter nicht konsequent an Kundenbedürfnissen orientiert die Neuproduktentwicklung vorantreiben. Wenn dem aber so ist, lautet meine letzte Prophezeiung:

• Prophezeiung #5: Hersteller werden sich künftig noch konsequenter an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten. Sie werden dafür zu Beginn des Innovationsprozesses systematisch ihre internen ‚Vorarbeiten‘ leisten, auf denen strategische Plattformen für die Entwicklung von Ideen systematisch definiert werden.

Trotzdem, ganz so einfach kann ich auch das nicht stehen lassen. Gerade bei dieser in die Zukunft weisenden ersten Phase des Innovationsprozesses, die  sich weniger zielgerichtet steuern lässt, benötigen die Institutskunden deutlich mehr Unterstützung, insbesondere bei der Orientierung und Strukturierung. Denn Konsumentenbedürfnisse gibt es viele. Einfach nur zu sagen, ‚Da gibt es doch den einen Trend, dafür müsste doch dieses eine Produkt passend sein‘, hilft den Entscheidern kaum weiter bei der umfassenderen strategischen Ausrichtung. Das ist viel zu fragmentarisch.“

Sehr gut erfasst, Artikel, da kommt dann, zumindest bei uns, das zweite Standbein neben der Marktforschung, die Trendforschung, ins Spiel. Beide Bereiche beschreiten den Weg der Innovationsentwicklung Hand in Hand. Die Trendforschung wird von uns dabei in einem sehr frühen Stadium der Innovationsentwicklung eingesetzt. Auf Basis  von gesellschaftsorientierten Mega- und Konsumtrends - von uns in der EARSandEYES TrendMap® systematisch verortet und mit dem jeweils betrachteten Markt verknüpft - helfen wir unseren Kunden, sich strategisch und strukturiert für die Zukunft aufzustellen, Produkte und Services neu zu positionieren und die Kommunikation auszurichten.

Na, lieber Artikel, was will man mehr, um auch zukünftig innovativ und erfolgreich zu sein? Und wenn auch nur ein einziger Leser sich davon angesprochen fühlt, dann hast Du Dich doch schon gelohnt!

„Und“, ergänzte der Artikel, dem immer das letzte Wort gebührt, „nicht zu vergessen, ich hielt mein Versprechen und erwähnte nicht ein einziges Mal Apple.“