Interview mit Jens Krüger, Bonsai Research „Die Frage kommt zu früh. Die Integration hat ja gerade erst begonnen.“

Interview mit Bonsai-Chef Jens Krüger über die zahlreichen neuen Mitarbeitenden, die 2021 von Kantar zu Bonsai wechselten (Bild: picture-alliance / ZB | Matthias Hiekel)

Bonsai hat etliche Kollegen von Kantar in 2021 neu angestellt. War die Expansion so geplant oder eher eine Chance, die Bonsai ergreifen musste?

Jens Krüger: Sowohl als auch. Die Expansion war geplant. Aber wir hätten sie nicht so schnell realisieren können, wenn wir nicht die Chance gehabt hätten, zum richtigen Zeitpunkt genau die Kolleginnen und Kollegen zu gewinnen, die wir dafür brauchen. Als ich Ende 2019 zu Bonsai kam, war klar, dass wir dringend diversifizieren und in neue Bereiche investieren müssen und wollen – Shopper, Qualitative und Customer Experience. Wie das aussehen sollte, haben wir mit den Bonsai-MitarbeiterInnen in einem dreimonatigen Strategieprozess erarbeitet. Und an unserem Außenauftritt gearbeitet.

Wohin soll die Reise gehen?

Jens Krüger: Bonsai war bis vor zwei Jahren vorrangig datengetrieben. Aber wir waren uns nach diesen drei Monaten einig, dass wir dem etwas hinzuaddieren müssen. Das neue Bonsai ist Data + x. Dies ist mittlerweile unsere Formel für den Change bei Bonsai geworden. Wir können gut mit Daten. Wir haben gute Analysten. Wir trauen uns was. Und wir wissen, was da draußen in der Fläche wirklich los ist. Wir sind im wahren Leben unterwegs. Also, was konnte, sollte dieses ,X´ sein?

Wir haben das intern und auch mit Kunden diskutiert – vielleicht überraschend war, dass viele gleich an qualitative Forschung dachten. Bei Bonsai lieben wir Experimente. Und auch in Testmärkten spielen Einzelmeinungen der Händler oder qualitative Befragungen am POS schon immer eine große Rolle. Also genügend eigene DNA, um hier anzuknüpfen.

Das Bonsai Lab war geboren – zumindest auf dem Papier. Heute haben wir dort 5 erfahrene Mitarbeiterinnen. Ähnlich im Bereich Shopper Research. Das Ziel: mehr kombinierte Studien, die Verhaltens- mit Abverkaufs- und Befragungsdaten kombinieren. Das ist heute Realität und manifestiert sich auch in unser Kooperation mit Gapfish und Gemius. Das machen aktuell nicht viele Unternehmen.

Also, die Strategie stand mehr oder weniger. Und dann kam die Entscheidung von Kantar, Standorte aufzulösen. Gab es eine Vereinbarung zwischen Konzernmutter und Konzerntochter was die Übernahme von KollegInnen angeht?

Jens Krüger: Um gleich mal mit ein paar Geschichten aufzuräumen - es gibt ja zur Zeit etliche Theorien über Bonsai und unser Wachstum. Auch wenn ich mich darüber freue, dass wir wieder Thema sind:

Aber es ist alles weniger spektakulär als von einigen Marktteilnehmern vermutet.

Kantar hält eine Minderheitsbeteiligung an Bonsai, wie auch unser zweiter institutioneller Gesellschafter, die Noventi Health SA. Ansonsten agieren wir vollkommen eigenständig. Seit unserer Gründung 2004 hat sich nie ein Gesellschafter operativ bei Bonsai eingemischt. Es gab lediglich im Bereich Mystery Research eine strategische Allianz mit Kantar. Basierend darauf, dass Bonsai bereits 2016 das Mystery Shopper-Feld von Kantar erworben hat. Da war es jetzt nur logisch, dass Bonsai auch das Beratungs- und Projektgeschäft mit den entsprechenden Leuten übernimmt.

Kurz nachdem Sie bei Bonsai gestartet sind, kam Covid. Wie hart hat Sie das getroffen?

Jens Krüger: Sehr hart. Auch im Lebensmittelhandel und in Apotheken, in denen wir viel unterwegs sind, wurden Testmärkte gestoppt. Und die meisten Mystery Research-Projekte wurden on hold gesetzt. Marktforschung „im wahren Leben“ in Zeiten der Pandemie ist nicht immer einfach. Die Krise offenbarte einmal mehr, dass wir zu sehr von den beiden Bereichen Testmarkt und Mystery und von zu wenigen großen Kunden abhängig waren.

Insofern war es Murphy’s Law, dass unser wichtigster Kunde Mitte 2020 ein Volumen von über einer Million Euro stornierte. Eigentlich wäre dies das Aus für einen großen Teil des Geschäfts gewesen.

Ziemlich zeitgleich folgte dann das Announcement bei Kantar, dass Standorte geschlossen werden. Für uns die Chance, die wir einfach ergreifen mussten. Mit viel Mut, Energie und einem KFW-Kredit im Rücken sind wir dann losgezogen und haben viel Überzeugungsarbeit geleistet, um die neuen KollegInnen und auch deren Kunden für das neue Bonsai zu begeistern.

Ich vermute, dass viele der neuen Kollegen bereits im Haus bekannt waren. Wie verlief der Prozess? Ist Bonsai aktiv auf die ausscheidenden Kollegen zugegangen oder haben sich die Kollegen bei Bonsai gemeldet?

Jens Krüger: Ganz unterschiedlich. Einige KollegInnen kannten Bonsai gar nicht, andere wiederum hatten schon mit uns zusammengearbeitet. Mit einigen der Kantar- KollegInnen war ich bereits seit Monaten im Gespräch – mit ein bisschen Heimvorteil, da ich die Leute ja fast alle aus meinem früheren Bereich kannte. Und offensichtlich konnten wir mit dem neuen Konzept für das neue Bonsai überzeugen. Natürlich haben sich auch KollegInnen selbst gemeldet – nicht immer passte es strategisch oder vom Timing her.

Es heißt im Markt, dass die Ex-Kantar-Kollegen für Institutsmarktforschende relativ viel verdient haben sollen. Wie ist Bonsai damit umgegangen?

Jens Krüger: Das ist eine sehr pauschale Aussage, die ich so nicht bestätigen kann. Wie in allen großen Organisationen, die mehrere Merger hinter sich haben, sind Gehälter auch immer ein Abbild der jeweiligen Historien in der jeweiligen Zeit.

Als ich selbst 1995 bei Emnid in Bielefeld anfing, hatten wir einen absoluten Hype in der Marktforschung. Die Zeit der großen Telefonstudios hatte grade begonnen. Emnid brauchte Leute – und ein gutes Einstiegsgehalt war für ein Unternehmen in Ostwestfalen obligatorisch – ist es dort für Firmen wie Dr. Oetker oder Bertelsmann immer noch. Gleichzeitig wurde Emnid stark von Hartmut Scheffler geprägt, der mehr Wert auf die Bezahlung auf Consultant-Ebene legte als bei darüberliegenden Hierarchien.

Später, beim Merger mit Research International, den ich verantwortet habe, war es eher umgekehrt. Solche Historien muss man erstmal akzeptieren, sie den Leuten erklären und Anpassungen vornehmen.

Fast alle neuen KollegInnen mussten Abstriche beim Gehalt hinnehmen.

Wir haben darüber hinaus Gehaltskorridore nach Anforderungen und Jobprofil definiert.

Trotzdem ist Gehalt, auch das der langjährigen Kolleginnen, immer ein Thema. Wir haben bei Bonsai einige Gehälter nach oben angepasst und werden sicher noch das ein oder andere harmonisieren. Ich bin der Meinung, dass wir unsere Leute gut bezahlen müssen. Insbesondere wenn wir stärker im Beratungsbereich agieren, müssen wir uns auch an anderen Branchen orientieren. Im Gegenzug haben wir eine schlanke Organisation und kaum Overheads. So können wir auch bei guten und fairen Gehältern vernünftige Preise bei unseren Kunden platzieren. Unser Anspruch ist nicht, immer der billigste Anbieter zu sein. 

Auch wenn Kantar eine Minderheitsbeteiligung an Kantar hält, ist, so dürfte sich der Spirit beider Unternehmen sich doch deutlich unterscheiden. Wo waren die größten Anpassungsherausforderungen für die neuen Kollegen?

Jens Krüger: Als Kantar-Insider kann ich sogar versichern, dass der Spirit und die Kultur bei Kantar an den unterschiedlichen Standorten mit ihren jeweils eigenen Historien nicht der gleiche war. Vieles bei Bonsai passt mentalitätsmäßig gut zur alten Emnid- oder auch Research International-Kultur, wie ich sie selber in Hamburg oder Bielefeld erlebt und mitgefördert habe. Sicherlich sind die unterschiedlichen Kulturen, aber auch die unterschiedlichen Arbeitsweisen – integriert versus arbeitsteilig – das zentrale Thema in der jetzigen Phase bei Bonsai.

Das Zusammenwachsen wird noch dauern. Entscheidend ist, dass wir uns dafür Zeit nehmen.

Mit externer Unterstützung wurden mit allen Mitarbeitenden Einzelgespräche geführt. Sich kennenzulernen, persönliche Gespräche, Meetings, aber auch ein Sommerfest oder eine Weihnachtsfeier sind wichtig – die Corona-Zeit hat das nicht einfacher gemacht. Wichtig ist der Wille von allen Seiten und allen Mitarbeitenden. Der Strategie folgen und das neue Bonsai gemeinsam gestalten. Das wird auch zusammenschweißen.

Die einen werden wahrscheinlich auf das ,cosy´ Bonsai verzichten müssen, die anderen vielleicht auf einige liebgewonnene Annehmlichkeiten innerhalb eines Konzerns – ein bisschen müssen wir alle die jeweilige Comfortzone verlassen. Aber die Chance ist riesig, etwas echt Cooles, Neues aus vielen Welten zu kreieren.

Wie hat das Onboarding so vieler Kollegen im Lockdown funktioniert? Wie verlief die Integration? Welche Dinge sind ggf. noch unerledigt?

Jens Krüger: Hah. Die Frage kommt etwas zu früh. Die Integration hat ja gerade erst begonnen. Dieser Prozess wird nach meiner Erfahrung noch ein bis zwei Jahre dauern. Vertrauen braucht Nähe und die zu entwickeln, braucht Zeit. Uns hilft, dass wir bei Bonsai eine gute Feedback-Kultur haben. Wir reden viel miteinander und nicht nur übereinander. Das ist nicht immer einfach, aber nur, wenn man über seine Wahrnehmung - auch über Gefühle, Ängste und Sorgen - sprechen kann. Dann kann das Gegenüber darauf reagieren.

Welche Einflüsse – außer ihrer Erfahrung – haben die Ex-Kantar-Mitarbeiter in ihr Unternehmen eingebracht?

Jens Krüger: Auch das lässt sich nicht pauschal beantworten. Das sind ja alles sehr unterschiedliche Typen, die alle Lust und Spaß haben, in einem ganz anderen Umfeld als bisher zu arbeiten.

Wie ist dieses Jahr die Weihnachtsfeier von Bonsai geplant?

Jens Krüger: Aktuell sind wir mit den steigenden Inzidenzen und den in einigen Bundesländern beschlossenen Maßnahmen noch sehr unsicher. Wir wollen es eigentlich so mal richtig krachen lassen. Ein Dinner in einer der Bremer Top-Locations – das haben sich alle verdient. Es wird nach den letzten Prognosen ein gutes Jahr für uns werden. Und vielleicht klappt es ja noch mit dem Feiern, sicherlich einigen Reden und dem obligatorischen Schrottwichteln.

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