Interview mit Martin Hellich, Ipsos "Die Datenrelevanz ist entscheidend"

Martin Hellich (Bild: Ipsos)

marktforschung.de: Herr Hellich, bei Ipsos Loyalty beschäftigen Sie sich unter anderem mit Kundenloyalität. Warum stößt betriebliche Marktforschung ausgerechnet bei diesem Themen an ihre Grenzen?

Martin Hellich: Immer öfter beauftragen Unternehmen mit eigener Marktforschungsabteilung externe Marktforschungsinstitute oder Beratungshäuser. Das hat vor allem etwas mit den gestiegenen technischen Kompetenzanforderungen zu tun. Kundenerlebnisse werden über Feedback an den Touchpoints des Unternehmens in großen Fallzahlen erfasst und zeitnah im Unternehmen in alle Hierarchieebenen verteilt. Das erfolgt sinnvollerweise komplett automatisiert mit Hilfe von Software-Lösungen, die wiederum in die Systemlandschaft des Unternehmens integriert sind; beispielsweise über Schnittstellen mit CRM- oder ERP-Systemen. Häufig werden Feedbackdaten Teil von Geschäftsprozessen, etwa dem Beschwerdemanagement im Falle geäußerter Unzufriedenheit oder dem Qualitätsmanagement bei geäußerten Produktmängeln. Dafür ist fachliche Kompetenz im Hinblick auf Unternehmensfunktionen wie zum Beispiel dem Beschwerdemanagement gleichermaßen wichtig wie technische Kompetenz, um solche Systeme zu implementieren und zu betreiben. Diese Kompetenz wird gerne extern eingekauft.

marktforschung.de: Technische Expertise ist aber nicht das einzige Kriterium, sich für externe Unterstützung zu entscheiden, oder?

Martin Hellich: Institute stehen außerdem für Neutralität der Ergebnisse. Geht es beispielsweise darum, die Performance einzelner Abteilungen innerhalb des Unternehmens anhand der Kundenloyalität zu überprüfen, wird gerne auf externe Marktforscher gesetzt. Insbesondere, wenn die Ergebnisse der Befragung mit Bonusausschüttungen verknüpft sind, versuchen Unternehmen, so mögliche interne Absprachen und Verzerrungen in den Ergebnissen zu verhindern.

marktforschung.de: Wie messen Sie Kundenloyalität?

Martin Hellich: Ganz klassisch durch Kennzahlen. Ein guter Indikator ist beispielsweise der Ausgabenanteil, also der sogenannte Share of Wallet. Diese Kenngröße lässt sich gut am Beispiel des Lebensmitteleinzelhandels veranschaulichen: Kunden kaufen bei Rewe, mal bei Edeka und dann wieder bei Aldi ein. Das Ziel des Händlers ist es aber, dass die Kunden alle Einkäufe bei ihm erledigen, der Share of Wallet also möglichst hoch ist. Kundenloyalität hängt zudem von vielen weichen Faktoren – wie etwa der Freundlichkeit der Mitarbeiter – ab, die man mit Kennzahlen zwar messen kann, aber aus denen Verbesserungsmaßnahmen dann nur schwer abgeleitet werden können. Wichtig ist es daher, die richtigen Fragen zu stellen, zum Beispiel nach Erwartungen an die Freundlichkeit, um operationalisierbare Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Kurz gesagt, die Datenrelevanz ist entscheidend.

marktforschung.de: Wann sind Daten denn relevant? 

Martin Hellich: Wenn sie helfen, die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen und sinnvoll umsetzbar sind. Aus Studien im Lebensmitteleinzelhandel beispielsweise wissen wir, dass Kunden breitere Gänge schätzen. Breite Gänge führen für den Handel allerdings dazu, dass er weniger Produkte ausstellen kann und die Kunden so weniger kaufen. Die Kundenzufriedenheit als Kennzahl passt also nicht zum Unternehmensziel – nämlich, Ware zu verkaufen – und wäre dem Unternehmen somit nicht zu empfehlen. Die zweite Frage ist, wie brauchbar die Ergebnisse sind. Wenn man beispielsweise herausfindet, dass Linkshänder andere Erwartungen haben als Rechtshänder und sich die verschiedenen Erwartungen gar nicht operativ umsetzen lassen, macht es wenig Sinn, den Unterschied überhaupt zu ermitteln. Es gilt: Daten sollten nicht der Daten wegen erhoben werden, sondern nur, wenn sie relevant für Handlungen des Unternehmens sind. 

marktforschung.de: Kundenloyalität hat viele Dimensionen. Wie schafft man es, dass am Ende eine Handlungsempfehlung steht?

Martin Hellich: Lassen Sie mich dazu vielleicht ein Beispiel aus dem Bereich Mystery Research nennen. Aus zahlreichen Untersuchungen kennen wir den hochkorrelierten Zusammenhang zwischen Marken- beziehungsweise Produktempfehlung des Verkäufers und der Absatzmenge eines Produktes im Verkaufskanal des stationären Handels. Hier gilt: Je häufiger beziehungsweise überzeugender die Empfehlung des Verkäufers, desto höher die Absatzmenge. Das Empfehlungsverhalten wiederum ist von verschiedenen Faktoren abhängig, wie den vertraglichen Konditionen zwischen Handel und Hersteller, aber auch der Qualität von Marketing-Materialien sowie der Verkäuferbetreuung durch den Hersteller. Aus den vielen Faktoren lässt sich bestimmen, welchen Einfluss die verschiedenen Aspekte der Verkäuferbetreuung auf die Absatzmenge haben und somit dann der sogenannte Return on Investment errechnen. So werden nicht nur Handlungsempfehlungen im Sinne wirksamer Maßnahmen erarbeitet, sondern der monetäre Vorteil zum Zwecke der Priorisierung dieser Maßnahmen.

marktforschung.de: Wie sollten Daten innerhalb der betrieblichen Marktforschung idealerweise aussehen?

Martin Hellich: Im besten Fall verknüpft man Daten aus Befragungen mit jenen aus CRM- und ERP-Systemen. Alleine schon, um die Befragten-Experience zu verbessern, indem man Befragungen kurz hält und keine Fragen stellt, zu denen Daten im Unternehmen ohnehin vorliegen. Genauso sollte man sich aber auch überlegen, ob Daten zur Modellierung von Entscheidungsalternativen nicht auch extern verfügbar sind, beispielsweise in sozialen Medien oder Auskunftsdiensten im Internet. Ein Beispiel zur Analyse von Performance-Unterschieden im Handel sind etwa ergänzende Daten aus Google Places. 

marktforschung.de: Da sind wir beim Thema Big Data. Geht betriebliche Marktforschung heute noch ohne?

Martin Hellich: Big Data – wenn ich den Begriff so übernehmen darf – führt dazu, dass immer mehr Leute im Unternehmen mit Daten in Berührung kommen. Früher hatte die Marktforschungsabteilung zu klar definierten Themenfelder quasi ein Hoheitswissen und berichtete zumeist direkt an die Geschäftsführung, den Vorstand oder andere Leitungsfunktionen. Heute sammeln viele Abteilungen Daten und werten diese aus, mit der Konsequenz, dass es mehrere beziehungsweise gar gegensätzliche "Wahrheiten" – zumindest aber empirische Befunde – gibt. Ich denke daher, dass es ein neues Rollenverständnis und Selbstbild der betrieblichen Marktforschung braucht, um mit den Chancen und Herausforderungen durch Big Data umzugehen und ihnen gerecht zu werden. 

marktforschung.de: Wenn alle Abteilungen Daten sammeln – hat der betriebliche Marktforscher an sich dann überhaupt noch eine Berechtigung?

Martin Hellich: Ich glaube schon, dass er eine wichtige Rolle einnehmen kann und auch sollte. Ich erachte die Arbeit der betrieblichen Marktforschung jedenfalls als sehr wertvoll. Informationen können einen sehr hohen Wert für das Unternehmen haben. Die Wertigkeit dieser Information hängt aber stark von der Qualität der Daten ab. Die Beurteilung der Datenqualität und die Übersetzung der Daten in zielführende Informationen sind wertvolle Leistungen. Erst die Mischung aus fachlicher Kompetenz, inhaltlicher Übersetzungsleistung, aber auch effektiver Projektsteuerungsfähigkeit sorgt dafür, dass Projekte gelingen. Und hier sind wir genau beim entscheidenden Thema: Es bedarf heute zunehmend anderer Qualifikationen, als sie in der klassischen Marktforschung noch vor – sagen wir – zehn oder 20 Jahren vermittelt wurden. 

marktforschung.de: Was meinen Sie damit genau?

Martin Hellich: Wir beobachten einen starken Wandel im Anforderungsprofil. Marktforscher sollten für Aufgaben im Umfeld von Customer Experience und Feedback heute vor allem technikaffin sein und brauchen Kenntnisse im Projektmanagement – insbesondere auch Expertise in modernen Projektmanagement-Methoden, um die Vielzahl an Daten der einzelnen Abteilungen verarbeiten zu können. Marktforschungsprojekte werden fachlich immer komplexer und bedürfen einerseits immer noch sozial-empirischer Forschungskenntnisse, aber auch immer mehr IT-Know-How, beispielsweise was den automatischen Datenaustausch mit anderen Systemen und Datenquellen betrifft. Und, wie bereits erwähnt: Immer mehr Bereiche im Unternehmen produzieren im Tagesgeschäft verstärkt zum Teil konkurrierende Daten; dazu kommen externe Studien und Erkenntnisse. Das kann schnell zu Mehrdeutigkeiten führen. Die betriebliche Marktforschung könnte sich aufgrund ihrer Kernkompetenzen und -qualifikationen aber eine hoheitliche Aufgabe bewahren, indem sie beispielsweise Standards festlegt. Nicht mehr nur noch für sich selbst, sondern unternehmensweit, für alle Bereiche, die Insights-Management betreiben. 

marktforschung.de: Herr Hellich, vielen Dank für das Gespräch.