Marktforschung in China Der China-Manager - nicht nur in der Marktforschung

Management-Methoden gehören zu den weniger beachteten Kulturleistungen Chinas. Dabei ist der fulminante Aufstieg Chinas an die Weltwirtschaftsspitze auch das Ergebnis nachhaltig leistungsfähiger Führungsmechanismen in den nationalen Unternehmen. Seit 1980 haben sich zig-Millionen Selfmade(wo)men-Manager aus der sozialistischen Planwirtschaft heraus entwickelt; weitgehend ohne der im Westen hochgehaltenen Leadership-Credos*. Trotz oft kritisierter niederer Standards an Qualifikation, Qualität, Zuverlässigkeit und Transparenz müssen chinesische Vorgesetzte in der Summe mehr richtig als falsch gemacht haben. Sie haben hunderttausende Staatsbetriebe privatisiert, über 40 Mio. Kleinunternehmen gegründet, 11 Mio. private Firmen aufgebaut, hunderte Milliarden Euro an Auslandsinvestitionen umgesetzt und nationale Firmen wie Huawei, Sany, Lenovo und Alibaba zu Weltkonzernen gemacht. 

China-Nörgler wissen an dieser Stelle: „Ja, mit Gewalt…“ Die eher raubeinige Durchsetzung von Managemententscheidungen ist eines der augenfälligeren Stilelemente lokaler Bosse. Doch als alleinige Erklärung greift die These „mit Gewalt“ zu kurz. Sie hilft wenig, das erfolgsträchtige Zusammenwirken im chinesischen Management zu verstehen. Meinen knappen Deutungsversuch nenne ich „experimentelles Patriarchat“. Er bezieht sich vorrangig auf nationale kleine bis mittelständische Betriebe (SME) – die typische Betriebsgröße, mit der wir es als Marktforscher vor Ort zu tun haben. 

Ich gehe von einem Cocktail chinesischer Traditionen als Leadership-Guidelines aus. China ist durch und durch eine Beziehungskultur. Seit zweitausend Jahren lebt mit „Wu-Lun“ die von Konfuzius kodifizierte Vorstellung, dass das Wohl eines jeden Gemeinwesens auf fünf grundlegenden Beziehungsmuster beruht: Herrscher - Untertan, Vater - Sohn, Eheleute untereinander, älterem zu jüngerem Bruder sowie Freund zu Freund. Ein prototypischer SME-Betrieb funktioniert wie eine XXL-Kopie der traditionellen patriarchalischen** Familie. Den Hierarchiehöheren stehen Gehorsam und Loyalität der Nachgeordneten zu. Die Untergebenen erwarten klare Anweisungen und führen diese aus; dienstbeflissen, ohne den Vorgesetzten und dessen Intentionen zu hinterfragen. Dafür rechnen sie mit umfassender Fürsorge. Die Verantwortung ist nach Oben gebündelt. Chinesische Chefs müssen sich in den Rollen umsichtiger Strategen, kraftvoller Anführer und fürsorglicher Eltern beweisen, während den dienstälteren Mitarbeitern der Part der lehrreichen Geschwister zukommt und die gleichrangigen Kollegen als zuverlässige Freunde agieren sollten. Führungskräfte bauen die Hierarchien durch Charisma aus. Chinesische Mitarbeiter lassen sich eher von faszinierenden Vorgesetzten als von Businessplänen überzeugen. Im Sinne Hofstedes steht eine ausgeprägte „Power Distance“ zwischen den Hierarchiestufen; sie wird allseitig respektiert. Fraternität oder „Hands-On“ ist selten Teil des chinesischen Chefrepertoires; sie würden die hierarchische Ordnung stören, genauso wie Selbstkritik, Ironie oder zur Schau gestellte Unsicherheit seitens der Vorgesetzten. Das latente Senioritätsprinzip dämpft Eigeninitiativen und Vorschlagswesen empfindlich, weil es erfahreneren Kollegen das Gesicht nehmen könnte – eine besonders harte Nuss für Kreativität oder Partizipation fördernde Unternehmen in China.

Wie ehrgeizige Eltern begleiten chinesische Chefs die Prozesse und Ergebnisse ihrer Teams engmaschig; energisch fordern sie optimale Leistung; loben öffentlich und kritisieren diskret indirekt. Sie fördern Fortbildung, Diplome, Titel und Karrieren. Sie beurteilen die Mitarbeiter anhand deren ganzheitlichen Entwicklung und langfristigen Nützlichkeit für die Organisation, was über einen engen Output-orientierten Katalog an Key Performance Indikatoren (KPI) hinausgeht. Das Arbeitsleben durchdringt mehrschichtig die üblichen Lebensbereiche. Titel, Aufgaben und Diensthandy begleiten die Manager in Freizeit und Urlaub. Chefs haben wenig Skrupel, auf Geschäftspartner, Personal und Zulieferer zu fast zu jedem Zeitpunkt per Telefon oder elektronischer Medien zurückzugreifen; was jene üblicherweise ebenso handhaben. Ähnlich überschneiden sich Unternehmensinteressen und Privatsphäre der Mitarbeiter: die Idee einer schützenswerten Privatsphäre und individuellen Datenschutzes innerhalb der Organisation nährt Misstrauen. Der Managementnachwuchs in China zeigt sich zuversichtlich, wissbegierig, motiviert und flexibel – und neigt bisweilen zur Selbstüberschätzung. Dank der anhaltenden Wirtschaftsdynamik hat sich in vielen Branchen – auch der unseren - der Arbeitsmarkt für Mitarbeiter mit belastbarer Berufs- und Führungserfahrung zu einem Arbeitnehmermarkt gedreht. Daher pokern jene um Beförderungsperspektiven, Gehaltssprünge, prestigeträchtige Reisen und weitere Hierarchiesymbole. 

Im Zuge der Guanxi-Pflege streben – künftige - Manager nach Anschluss an einflussreiche Seilschaften. (siehe Artikel zu „Guanxi“). Begehrt sind Kontakte, die über die Firma und Markt hinaus bis in die politischen Strukturen der Verwaltung hinein zu den Wichtigen und Mächtigen reichen. Geschäftskontakte zu Ausländern und ins industrialisierte Ausland sind willkommene Boni. Die Chance, das eigene Guanxi mit attraktiven Beziehungen zu veredeln, ist das chinesische Incentive schlechthin. Innerhalb der Guanxi-Geflechte versorgen sich die Teilhaber mit Insider-Tipps, Geschäftsempfehlungen, Aufträgen, Finanzierungen und vor allem mit vertrauenswürdigen Mitarbeitern. Mehrere Guanxi-Systeme durchziehen als informelle, aber sehr reale Strukturen die chinesischen Organisationen, die in Konkurrenz zu den sichtbaren formalen Regeln, Ausschreibungen und Verträgen wirken. Ambitionierte Mitarbeiter taxieren ihren eigen Marktwert nicht nur anhand ihrer Qualifikationen, Erfahrungen und eingeheimsten Titel, sondern zusätzlich anhand ihrer geschäftsförderlichen Beziehungen.

Der für SME typische Führungsstil ist situativ geprägt. Mitarbeiter und Vorgesetzte erwarten voneinander individuell angepasste Reaktionen, die den jeweiligen Personen und Umständen hier und jetzt gerecht werden, in elastischer Auslegung schriftlicher Reglements. Organigramme zeigen die hierarchischen Berichtsstrukturen, während inhaltliche Arbeitsplatzbeschreibungen vager ausfallen können. Was westlichen Beobachtern als Wischiwaschi und Willkür erscheint, ist chinesischer Auffassung nach Geschmeidigkeit innerhalb eines Vereinbarungskorridors. 

Nach wie vor spürbar ist Mao Tse-tungs Einfluss auf Stilelemente im Management. Nicht nur, weil sich die erste Generation an China-Managern zu großen Teilen aus ehemaligen Armeeangehörigen der PLA und CCP Funktionären der militärisch strukturierten Staatsbetriebe rekrutiert hatte. Ein jüngeres Erbe, das autoritäre Züge im Management zusätzlich zu der konfuzianistischen Tradition begünstigt. Hinzu kommt eine andere militärische Führungstradition in China: Weitreichende, langfristige Strategien und alternative Wege dorthin – sowie deren Geheimhaltung. Westliche Führungskräfte setzen auf Transparenz der Unternehmens- und messbare Etappenziele, um das Management darauf einzuschwören. Chinesischen Managern hingegen erscheint Transparenz über ein gewisses Maß hinaus zumindest als riskant – oder sogar als bewusst irreführende Finte: siehe Listigkeit (siehe Beitrag „Chinas 36 Strategeme“). 

Mao Tse-tungs Schriften sind bis heute Pflichtlektüre in den Lehrplänen der weiterführenden Schulen und Universitäten. Der aktuelle Präsident Xi Jinping verweist die Eliten mit neuem Nachdruck auf ausgewählte Aspekte der Mao-Doktrinen. – Wobei nicht Maos tiefe Abneigung gegen Establishment und Traditionen gemeint sein kann. – Es ist primär der „bauernschlaue“ Pragmatismus, im Sinne von Maos Führungsmotto „Die Wahrheit in den Tatsachen suchen“; eine Abkehr vom akademischen = realitätsfernen und damit - man höre da genau hin - auch vom ausländischen (Bücher-) Wissen. Gut sichtbar wird dieser Realismus in Deng Xiaopings Erfindung der „Sonderwirtschaftszonen“ (z.B. Shenzen, Xiamen, Hainan) als kapitalistische und marktwirtschaftliche Testmärkte. Sie dienen heute als Mega-Vorbild für ein ausgeprägtes „Probieren geht über Studieren-Management“ in den chinesischen Firmen. Was westlichen Geschäftspartnern als sprunghaft erscheint, findet u.a. dort eine ideologisch akzeptable Erklärung.   

Inzwischen steuert eine zweite Generation an China-Managern die Teams und Firmen. Diese Jüngeren sind in den Wirtschaftswunderjahren aufgewachsen und haben im Gegensatz zu ihren Vorgängern eine bessere formale Ausbildung, wenn auch oft noch nicht ausreichend gut, absolviert. Manche haben im Ausland studiert oder dortige Arbeitsweisen kennen gelernt. Für sie sind freies Unternehmertum und Zusammenarbeit mit Ausländern frei von Exotik und tendenziell reizvoll. Wenn sie sich in etablierten Betrieben hocharbeiten, steht ihnen aufgrund des weitgehend respektierten Senioritätsprinzips ein langer Marsch durch die hierarchischen Institutionen bevor – oder bewegt sie zu einer anfänglichen Kaskade an Arbeitgeberwechsel in der Hoffnung auf Abkürzungen in der Karriere. Mehr Gestaltungsfreiheit in der Führungskultur bieten ihnen Firmenneugründungen der letzten 10 Jahre, ausländische Firmen mit importierten Managementkonzepten oder eigene Neugründungen.

Fazit: Meiner Erfahrung nach werden sich die Managementmethoden in China nicht weit von den tief verwurzelten Beziehungsmustern lösen. Aus zwei Gründen: wegen des Erwartungsdrucks seitens der Belegschaften und weil der „China-Manager“ bisher funktioniert. Selbst wenn tendenziell die Hierarchien abflachen, mehr individuelle Eigenverantwortung und engere Evaluierungskriterien einziehen, sehe ich nicht, dass die SME-Unternehmen und Konzerne zum westlichen Führungs-Mainstream konvertieren. Sie passen sich pragmatisch den kulturellen Besonderheiten, Chinas regionalen Erfordernissen an und entwickeln autochthone Formen im Leadership; weiterhin den Guanxi-Fährten folgend, gesichtswahrend sowie mit stark patriarchalischen und experimentellen Zügen.  

* eine ethno-zentrisch anmutende, anglo-sächsische Veranstaltung, wenn man sich aktuelle Leadershiptheorien ansieht: Hersey-Blanche Situational Leadership Theory; Blake-Mouton Managerial Grid,  Fideler’s Contigency Theory, Path-Goal, etc.

** auch als Matriarchat, da viele SME-Firmen einen hohen Frauenanteil im Management pflegen.

Vergl. alternative Konzepte u.a. bei Chen Chao-Chuan „Leadership and Management in China”, 2008;
Fargel Yasmin Mei-Yee „Strategisches Talentmanagement in China”, 2011;
Fernandez Juan Antonio „China CEO – Voices of Experience”, 2006;
Gallo T. Frank „Business Leadership in China”, 2008