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Strategische Entscheidungsprozesse verbessern Aufbau einer zentralen Market Intelligence - Funktion in 7 Schritten
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Beitrag von Markus Pfeifer, Partner bei Homburg & Partner
Unternehmen können wichtige Wettbewerbsvorteile erzielen, indem sie auf Basis von marktrelevanten Daten Informationsvorsprünge für sich nutzen. Viele Unternehmen, wie beispielsweise im Bereich Industriegüter und Services, stoßen dabei jedoch schnell an ihre Grenzen. Denn die Quantität und Qualität der extern verfügbaren Marktinformationen sind oftmals stark eingeschränkt.
Die Verknüpfung externer und interner Daten als Schlüssel zum Erfolg
Dabei erweisen sich interne Informationsträger als wertvolle Quelle für relevantes Marktwissen. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass die bestmögliche Erfassung und Verknüpfung von internen und externen Informationen über die Einführung einer zentralen Market Intelligence (MI) Funktion erreicht werden kann. Durch die bedarfsgerechte Bereitstellung vollständiger Marktinformationen erzielt die MI-Funktion eine deutliche Verbesserung strategischer Entscheidungsprozesse.
Haben Sie alle extern und intern verfügbaren Marktinformationen bei Ihren letzten strategischen Entscheidungen berücksichtigt? Die Antwort auf diese Frage offenbart in der Regel ein geringes Bewusstsein darüber, ob alle relevanten Marktinformationen bei der Entscheidung betrachtet wurden. Dies trifft insbesondere auf Marktinformationen zu, die bereits in der Organisation vorhanden sind. Derzeit stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, eine zentrale und intern akzeptierte MI-Funktion innerhalb ihrer Organisation zur Unterstützung von strategisch wichtigen Entscheidungen aufzubauen. Der vorliegende Artikel beschreibt die Vorteile sowie die notwendigen Schritte für die Einführung einer MI-Funktion.
Die strategischen Vorteile einer zentralen MI-Funktion
Bevor wir auf die Schritte zum Aufbau einer zentralen MI-Funktion eingehen, sollten zunächst die Vorteile hervorgehoben werden. Obwohl eine gut integrierte, zentrale MI-Funktion keinen unmittelbaren Einfluss auf KPIs hat, kann sie zu einer erfolgreichen Marktpenetration oder Umsatzsteigerungen führen. Eine zentrale MI-Funktion bietet im Wesentlichen drei strategische Vorzüge:
1. Die Verfügbarkeit hochwertiger Marktinformationen
Die zügige Bereitstellung vollständiger und valider Marktinformationen stellt einen zusätzlichen Nutzen der MI-Funktion dar. Ohne eine solche Funktion ist jeder Mitarbeiter selbst für die Sammlung und Analyse der Informationen verantwortlich. Durch die Einrichtung einer zentralen Anlaufstelle und Zuständigkeit für Marktinformationen erhält jeder Kollege Informationen in der bestmöglichen Qualität. Gleichzeitig resultieren aus der Reduktion von Informationsflüssen und Schnittstellen wertvolle Effizienzgewinne für die Gesamtorganisation.
2. Die Verbesserung des Strategieentscheidungsprozesses
Durch die Bereitstellung aktueller, hochwertiger und valider Informationen von internen und externen Quellen verbessert eine zentrale MI-Funktion strategische Entscheidungsprozesse für interne Entscheidungsträger. Als Experte oder Sparring Partner unterstützt eine MI-Funktion strategische Entscheidungsprozesse mit aggregierten und gezielten Informationen. Wenn Marktinformationen von einer zentralen Quelle sofort verfügbar sind, können marktverwandte strategische Entscheidungen schneller, marktspezifischer und mit einer höheren Entscheidungsqualität realisiert werden.
3. Die Erfassung von strategischem, internem Marktwissen
Das Marktwissen eines Unternehmens verteilt sich in der Regel auf wenige Köpfe. Diese befinden sich normalerweise in lokalen Sales- und Service-Teams abseits der unmittelbaren Reichweite einer zentralen Hauptniederlassung. Der Austausch und Zugang zu diesen Informationen ist dementsprechend stark bilateral geprägt. Auf diesem Wege verbreiten sich Marktinformationen unsystematisch und dezentral durch das gesamte Unternehmen.
Ohne eine zentrale MI-Funktion sind Marktinformationen folglich nur zugänglich, wenn der benötigte Informationsträger verfügbar ist. In diesem Sinne stellt eine zentrale MI-Funktion sicher, dass Marktwissen erfasst und im Unternehmen erhalten bleibt für den Fall, dass der Informationsträger das Unternehmen wieder verlässt. Künftig führt dies sogar zu einem noch größeren Problem, wenn in Zeiten des demographischen Wandels viele “Baby-Boomers“ in den Ruhestand gehen.
Die strategischen Vorteile bestätigen die Relevanz und Dringlichkeit der Einführung einer Key-Account-Funktion für interne und externe Marktinformationen. Insbesondere Unternehmen im Industriegüter- und Lieferantengewerbe erkennen zunehmend den Bedarf für eine eingebundene MI-Funktion, um die Qualität ihrer Entscheidungsprozesse und Maßnahmen zu verbessern.
Die Integration einer MI-Funktion innerhalb des Unternehmens
Eine zentrale MI-Funktion kann marktorientierte Entscheidungen nur unterstützen, wenn sie Industrie, Wettbewerber und Kundeninformationen für jede Region und Geschäfts- beziehungsweise Produktlinie mit gezielter Marktforschung integriert. In diesem Kontext eignet sich der folgende beispielhafte Aufbau einer MI-Funktion:
Die Funktion bedient das Unternehmen mit Marktinformationen. Abhängig von den intern gewünschten Konfigurationsstufen kann eine zentrale MI-Funktion entweder fungieren als
· “Lieferant“ für Marktinformationen (Stufe 1)
· “Analyst“ von Marktinformationen (Stufe 2)
· “Übersetzer“ von Marktinformationen (Stufe 3)
Wir empfehlen eine schrittweise Entwicklung entlang der drei Stufen mit dem langfristigen Ziel, ein “Übersetzer“ von Informationen zwecks Unterstützung strategischer Entscheidungsprozesse zu werden. Nur in dieser finalen Stufe werden die Organisation und seine Entscheidungsträger von allen strategischen Vorteilen profitieren.
7 Schritte zum Aufbau einer zentralen Markt Intelligence-Funktion
Schritt 1: Evaluation des Status Quo
Zunächst müssen die bereits bestehenden internen Aktivitäten, Funktionen und Abteilungen, die von der Market Intelligence betroffen sind, identifiziert und evaluiert werden. Eine enge Koordination und Kollaboration mit den identifizierten Kollegen ist notwendig, um die Einrichtung der künftigen MI-Funktion abzustimmen. Dabei muss sich die Status Quo-Evaluation auf die Identifikation von bereits verfügbaren und vertriebenen Marktinformationen innerhalb des Unternehmens fokussieren.
Schritt 2: Identifikation von Anforderungen der Marktinformationen
Im nächsten Schritt wird der Bedarf von internen Funktionen und Abteilungen an einer zentralen MI-Funktion ausgemacht, definiert und priorisiert. Basierend auf diesen Erkenntnissen werden verschiedene Informationsbedürfnisse des gesamten Unternehmens – inklusive Top Management – bestimmt und differenziert. Mit dem Wissen über die Informationsbedürfnisse des Unternehmens muss jeder Informationsinhalt in ein standardisiertes Format für die jeweilige Zielgruppe gebracht werden.
Schritt 3: Identifikation von internen und externen Quellen
Um die zuvor bestimmten Informationsanforderungen zu erfüllen, müssen passende interne und externe Quellen analysiert werden. Für die Informationsqualität ist es unvermeidlich, interne sowie externe Quellen infrage zu stellen. In diesem Kontext werden externe Informationsquellen definiert und hinsichtlich potentieller Investmententscheidungen evaluiert. Für interne Quellen müssen Oberflächen und Zugriffe zu internen Informationsträgern vorhanden sein - besonders wenn die Information nur schwierig von externen Quellen zu erhalten ist.
Schritt 4: Definition von Prozessen für Informationsansammlung, -Aggregation und -Analyse
Nun erfolgt eine Entscheidung der MI-Funktions-Experten, welche Informationen von der MI-Funktion verwaltet und gesammelt werden sollen. In einem zweiten Schritt muss definiert werden, wie welche Information gesammelt, aktualisiert, analysiert, zusammengefasst und für den zutreffenden Empfänger der Information interpretiert werden.
Schritt 5: Definition von Informationsvertriebsprozessen
Für den Distributionsprozess sollte zwischen verschiedenen Distributionsfällen differenziert werden. Die folgenden exemplarischen Anwendungsfälle müssen für jeden Informationstyp und jede einzelne Zielgruppe spezifiziert werden:
· Informationen, die für das Tagesgeschäft benötigt werden, müssen auf Abruf und durch einen direkten Informationszugang (z.B. über eine IT-Lösung) bereitgestellt werden.
· Im Falle von wichtigen strategischen Entscheidungen oder eines Bedarfs an individueller Beratung, muss der Grad der Unterstützung (z.B. Sparring- Partner, interner Berater, etc.) bestimmt werden.
Schritt 6: Identifikation und Auswahl von MI-Tool-Lösungen
Im nächsten Schritt werden interne IT-Tools identifiziert, um die automatisierte Bereitstellung der benötigten Information zu unterstützen und alle benötigten Marktinformationen zu organisieren.
Schritt 7: Integration und Einrichtung der MI-Funktion im Unternehmen
Schlussendlich muss eine neue MI-Funktion im Unternehmen gefördert werden. Einerseits bedarf es eine unternehmensweite Einarbeitung und Einbindung der neuen Funktionen. Andererseits müssen Verantwortlichkeiten und Eigentumsrechte für die neuen Funktionen – inklusive Controlling- und Berichtswesen-Strukturen – zugeordnet werden.
Fazit
Die 7 Schritte bilden die Grundlage für die zukünftige MI-Funktion. Dabei sollte stets vor Augen gehalten werden, dass es sich bei der Implementierung um einen langfristigen Prozess handelt, in dem Inhalte und Prozesse der MI-Funktion spezifiziert und kontinuierlich verbessert werden müssen.
Eine zentrale MI-Funktion kann in vielen Unternehmen vorhandene Schwächen, wie die dezentralisierte Verteilung von Marktinformation oder den Verlust von internem Marktwissen, beheben. Gleichzeitig verbessert eine MI-Funktion die Geschwindigkeit und die Qualität des Entscheidungsprozesses. Nach einer erfolgreichen Implementierung von MI-Funktionen in Ihrem Unternehmen sollte die eingangs gestellte Frage, - ob die Strategieentscheidung auf allen relevanten und verfügbaren Marktinformationen basieren –mit “Ja“ zu beantworten sein.
Der Autor
Markus Pfeifer verantwortet als Partner ein eigenes Kompetenzzentrum im Branchencluster Industriegüter und Services bei Homburg & Partner. Der Fokus seiner Arbeit liegt dabei auf den Themen Marktstrategie, Vertriebs- und Preisstrategien, Organisationsentwicklung, After-Sales Service Strategien sowie Market & Customer Insights. Seit 2005 hat Herr Pfeifer eine große Anzahl nationaler und internationaler Projekte für international tätige Konzerne aus DAX und MDAX, sowie mittelständische Traditionsunternehmen durchgeführt. Herr Pfeifer studierte Betriebswirtschaft an der European Business School (ESB) in Reutlingen und an der École de Commerce in Reims (Frankreich).
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