"Unternehmen sollten ihre betriebliche Marktforschung eher stärken, anstatt diese auszulagern"

Von Stephan Duttenhöfer, Leiter der Marktforschung bei der Allianz Deutschland AG

Die Marktforschung gerät für betriebliche Marktforscher immer stärker unter Druck. Mit Survey Monkey und Co. kann heute jeder im Unternehmen seine eigenen Befragungen durchführen, ungeachtet dessen, ob der Befrager das notwendige Handwerk gelernt hat oder auch nicht. In dem gelernt haben steckt meines Erachtens aber auch ein echtes Risiko.

Stephan Duttenhöfer (Bild: Stephan Duttenhöfer)

Stephan Duttenhöfer (Bild: Stephan Duttenhöfer)

Marktforscher, und hier meine ich explizit den gesamten Berufsstand, neigen meiner Erfahrung nach eher zur Methodentreue als zu einem Lösungspragmatismus. Hinter dieser Methoden-Diskussion kann man sich wunderbar verstecken und oftmals wird deshalb viel zu spät bemerkt, dass die Anforderungen an Customer Insights aus Fachabteilungen sich deutlich verschoben haben. Heute sind eher kurze, schnelle Befragungen für den nächsten Impuls en vogue und nicht mehr die 60 Fragen Superinterviews, zur Erklärung der Welt. Schnelle Impulse werden in agilen Settings als deutlich hilfreicher eingeschätzt, als die umfangreichen Superlösungen.

In diesem Wandel steckt für mich ein großer Erfolgsfaktor für betriebliche Marktforscher. Neue Wege zu gehen, die maximal nah an das reale Kundenerlebnis herankommen, schafft einen deutlichen Akzeptanzsprung im Unternehmen. Wenn man sich mit Managern zu ihrem Eindruck über die Marktforschung unterhält, dann kommen häufig stereotype Antworten. Alles dauert zu lange, Marktforschung ist teuer, Befragungspersonen sind nicht repräsentativ sondern jagen nur dem nächsten Incentive hinterher. Sie alle kennen diese Argumente, die es fachfremden Kollegen einfach machen, Marktforschung kritisch zu hinterfragen.

Was ist zurzeit in Unternehmen gefragt?

Agilität, Disruption, Feedback in Echtzeit, Beobachtungen im direkten Lebensumfeld von Kunden und Design Thinking sind in Unternehmen zurzeit gefragt. Diese Liste lässt sich noch um eine Vielzahl von Schlagworten erweitern. Man tut sich so leicht, Anforderungen als Buzz Words abzutun, weil sie nicht in die eigene Vorstellung des Arbeitens passen, oder weil man vielleicht eine Bedrohung des Gewohnten versucht abzumildern. Diese Grundhaltung treffe ich in Gesprächen mit Kollegen immer wieder. Aus dieser Entwicklung entsteht aber auch zwingender Reformbedarf für Marktforschungsabteilungen und für den einzelnen Kollegen. Mein Team und ich erkannten dieses Phänomen und beschlossen auf die Anforderungen, die sich aus strukturellen und methodischen Veränderungen des Arbeitens ergaben, zu reagieren.

Wenn man aus der Vogelperspektive auf die betriebliche Marktforschung schaut, dann lassen sich die verschiedensten Veränderungspotenziale erkennen, um eine Zukunftsfähigkeit herzustellen. Die vielleicht wichtigste Veränderung zeigt sich in der gestiegenen zeitlichen Anforderung an Projekte. Wer kennt das Problem nicht – ein Projekt, das bei einem Institut sechs Wochen Zeit benötigt, für das aber in einem Projektplan nur vier Wochen vorgesehen sind und der Projektleiter, der die Ergebnisse sowieso früher benötigt. Aus den gestiegenen Time-to-Market-Anforderungen ergeben sich für die Marktforschung einige Nebeneffekte. Diese kann man als Ballast ansehen oder als Chance für eine Reformation begreifen.

Wie könnte also eine zukunftsfähige Lösungsstrategie aussehen?

Geschwindigkeit erreicht man dadurch, dass man Zwischenhändler, insbesondere solche, die sehr arbeitsteilig organisiert sind, zunehmend aus dem Forschungsprozess herausnimmt. Die Standards auf der quantitativen Seite sind heute im Wesentlichen Online Befragungen, für die man in der breiten Masse nicht zwingend Unterstützung von Full-Service-Marktforschungsinstituten braucht. Die Allianz erledigt gegenwärtig mehr als die Hälfte der Online Befragungen mit Bordmitteln und wir haben nicht das Gefühl auf Seiten unserer Auftraggeber, dass die Qualität gelitten hat. Im Gegenteil, die deutliche Beschleunigung auf der einen, und die Nähe zu den Daten auf der anderen Seite, führen zu einem Akzeptanzgewinn innerhalb des Hauses.

Eine solche Umsteuerung geht nicht von heute auf morgen. Bei uns war es ein Herantasten über verschiedene Stufen. Die ersten eignen Befragungen wurden im Herbst 2016 gestartet und die vollautomatische Produktionsstraße steht seit Jahresbeginn zur Verfügung. Vollautomatisch bedeutet hier, dass wir uns einen integrierten Prozess geschaffen haben, der die Daten der Befragung über eine Software statistisch aufbereitet und unmittelbar in Charts gießt. Die Vorstellung, Befragungen über Nacht zu realisieren, sind bei uns seit einigen Wochen gelebte Wirklichkeit. Die Reaktionen der Kollegen im Haus sind mehr als positiv, weil aus den ehemalig gefühlten Bremsern nun die eigentlichen Beschleuniger geworden sind. Dieser Prozess war durchaus mit Schmerzen und Lernerfahrungen verbunden, weil wir erkennen mussten, wie man die Teillösungen unserer Werkbank zu einem gesamten Workflow integriert. Nur wenn sich alle Teammitglieder beteiligen, wird eine solche Veränderung auch ein Erfolg.

Ein zweiter Faktor, der Beschleunigung erzielt, liegt in der Standardisierung. Jeder Projektleiter und jeder Forschungsgegenstand braucht ein wenig Individualisierung. In der Sache ja, aber bei der Befragung nicht! Wir lernen gerade, wie viel Effizienz in verbindlichen Standards steckt. Man muss nicht alle Fragen permanent neu programmieren und man kann in der Auswertung auf Muster zurückgreifen, die Fehler reduzieren und gleichzeitig Geschwindigkeit bringen. Eine schöne Begleiterscheinung und ein gutes Argument gegenüber den Fachkollegen sind die damit entstehenden Benchmarks.

Was bringt der Trend zum Selbermachen?

Selbermachen scheint mir ein Trend zu sein, der hilft, eine neue Tiefe und Flexibilität in den Themen zu erhalten, der aber auch hilft, der Marktforschung höhere Akzeptanz zu verleihen. Wenn ich mich mit Kollegen von anderen Unternehmen unterhalte, stelle ich immer wieder fest, wie wenig forscherische Eigenleistung in der betrieblichen Marktforschung erbracht wird. Betriebliche Marktforscher sind häufig mit der Organisation und Administration von Projekten beschäftigt und selten tief in der Materie, die zum Forschungsgegenstand geworden ist. Wir konnten diese Tiefe für uns erreichen, weil es eine Key-Account-Verantwortlichkeit von Personen zu Themen gibt. Damit erlangt man automatisch fachliche Substanz und kann dann auch auf der inhaltlichen Ebene einen Beitrag leisten.

Mit der Wende, die wir als Team gemacht haben, können wir noch einen weiteren Punkt adressieren, der aus unserer Erfahrung zunehmend wichtiger wird. Die Marktforscher werden zu Pädagogen, die den unterschiedlichsten Fachkollegen Zugang zu echten Kunden verschaffen. An dieser Schnittstelle, die wir immer häufiger selbst moderieren, erleben Kollegen das unverblümte Feedback zu ihren Ideen. Kooperative Formate von Mitarbeitern und Kunden werden in der Zusammenarbeit immer wichtiger. Vor zehn Jahren empfanden Kollegen einen Abend hinter der Scheibe als Störung ihres Feierabends. Irgendwann gibt es sowieso einen Bericht und dann kann man sich mit den Ergebnissen auseinandersetzen.

Diese Haltung ist mittlerweile völlig verändert. Das geht inzwischen soweit, dass Kollegen im Tandem mit betrieblichen Marktforschern zu Explorateuren werden. Sie sind nicht immer die besten Frager, aber sie wissen in der Situation immer am besten, welche Facette des Produkts oder ihres Konzepts zu spielen ist, um in der Sache wirklich voranzukommen. Dies ist kein Vorwurf an die qualitativen Forscher, die genau mit diesem Wissen eben nicht ausgestattet sind. Wir erleben immer wieder großartige Explorationen, aber wir sehen auch die Gefangenschaft in dem temporär angeeigneten Wissen.

Was kann man aus Service-Testing lernen?

Eine vierte Do-it-yourself Geschichte zeigt sich im Service-Testing. Wir kommen aus einer selektiven Optimierung von einzelnen Elementen in Prozessen und mussten lernen, dass es vor allem die Nahtstellen zwischen den optimierten Elementen sind, die häufig zu Enttäuschungen bei Kunden führen. Als wir diesen Mechanismus verstanden hatten, veränderten wir unsere Testlogiken, um näher an die Lebenswelt von Kunden zu gelangen.

Der eine oder andere Leser wird verwundert seine Stirn in Falten legen, insbesondere, wenn er mit haptischen Produkten wie Autos, Schokoriegeln oder Waschmaschinen arbeitet. Die Herausforderung der Allianz liegt primär im Verkauf von Vertrauen, das sich normalerweise in einem Stück Papier materialisiert. Bei der Einführung einer Schaden-App für Kfz-Schäden inszenierten wir mit großem Aufwand ein beschädigtes Auto in einem Fotostudio. Wir forderten die Probanden auf, nachdem Sie "ihr beschädigtes Auto" gesehen hatten, bei der Allianz anzurufen und den Schaden zu melden. Am Ende der Leitung saß die Schadenleiterin der Allianz, die schon im Telefonat merkte, wie anders Kunden das Problem Schaden angehen.

Im Gespräch wurde die neue App zur Nutzung angeboten und wir wurden Augenzeugen, wie diese dann mehr oder weniger talentiert installiert wurde. Sofort machten sich einige der Probanden an das Fotografieren des Autos. Leider sah der Prozess der App aber ein anderes Vorgehen vor. Auch sah die App vor, dass ein Auto in der rundherum Perspektive aufzunehmen war. Auf einem Parkplatz oder in einem Parkhaus keine wirklich überzeugende Lösung. In dieser Customer Journey konnten wir vor einigen Jahren zum ersten Mal erleben, wie sich ein theoretischer Plan von einer praktischen Lebenssituation unterscheidet.

Welche Rolle spielen neue Entwicklungen?

Der fünfte Aspekt, der auch viele Marktforscher ereilt, ist die Frage nach der Antwortqualität in Befragungen. Wir gehen mehr und mehr dazu über, auf passive Messverfahren aus dem Social Listening zurückzugreifen. Beim Zuhören lernt man mehr als beim Fragen und man erschließt sich Kontexte, weil Menschen oft leidenschaftlich über Themen schreiben. Dieser Resonanzboden verschafft einen anderen Blick auf Themen, weil er intrinsisch gestaltet ist und nicht von einem semi-involvierten Frager gesteuert wird. Insbesondere die Reaktion auf einen Post liefert einen Aufschluss über Reiz-Reaktionsmuster, die man durch klassische Befragungen kaum in der Lage gewesen wäre, zu identifizieren. Solche Verfahren gewinnen meiner Meinung nach in den nächsten Jahren an Bedeutung, weil sich auf der einen Seite mehr rechtliche Einschränkungen bei Befragungen ergeben und weil auf der anderen Seite die Befragungsmüdigkeit zunimmt.

An dieser Stelle muss auch kritisch erwähnt werden, dass die Philosophie von Test-and-Learn genau diese Entwicklung verstärkt. Der unbändige Wunsch, permanent meist kleine Entwicklungen mit Kunden zu testen, wie in verschiedenen Innovationsbüchern beschrieben, führt aber auch dazu, dass die Gruppe der Bereitwilligen überforscht wird. Hier kommt auf Marktforscher künftig eine weitere Aufgabe zu: die Pflege der Landschaften. Man muss nicht jede Frage stellen, wenn man weiß, dass die Ressourcen zunehmend knapper werden. Man muss auch den Mut entwickeln aus vorhandenem Wissen Analogieschlüsse zu ziehen und Entwicklungen in größeren Umfängen zu testen.

Fazit: Die betriebliche Marktforschung muss gestärkt werden

Aus allen Veränderungen, die wir als Team in den letzten 18 Monaten durchlebt haben, komme ich zu der Einschätzung, dass Unternehmen ihre betriebliche Marktforschung eher stärken sollten statt diese auszulagern. Es geht darum, eine veränderte Rolle einzunehmen und diese auch mit Leben zu erfüllen. Zu Zeiten von face-to-face Befragungen oder auch in der Hochphase von CATI war eine Do-it-yourself Marktforschung kaum möglich.

Heute, wo sich der Weg in Richtung Online-Forschung für das Brot- und Buttergeschäft verschoben hat, sieht dies ganz anders aus. Wenn man nur die Zeit rechnet, bis ein Projekt Einkaufs- und Compliance-konform beauftragt ist, kann ein erfahrener Mitarbeiter ein Projekt auch selbst durchführen. Diese Vorteilhaftigkeit geht weiter, wenn man sich die Möglichkeiten vor Augen hält, was auch auf der qualitativen Seite geleistet werden kann.

Dieses Plädoyer fürs Selbermachen ist ein Statement für die betriebliche Marktforschung als Ort der Wertschöpfung. Die Institute werden aber immer ein fester Teil in den Arbeitsbeziehungen sein, wenn es darum geht, große, grundlegende Projekte zu bearbeiten. Auch dann, wenn es um technisch gemessene Werbe-Trackings oder um Untersuchungen im Bereich des Mystery Shoppings geht. Überall dort, wo es sich um die Vorhaltung und um die Teilung von Ressourcen dreht, werden Institute weiterhin ihren Platz finden und Partner der betrieblichen Marktforscher sein.

Der Autor

Stephan Duttenhöfer leitet seit dem Jahr 2005 die Marktforschung der Allianz AG. Nach einem Studium der Soziologie und Psychologie begann er seine Karriere beim Marktforschungskonzern TNS. Duttenhöfer veröffentlicht regelmäßig zahlreiche Beiträge zu Marketing- und Marktforschungsthemen.

Veröffentlicht am: 13.03.2018

 

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