Die neue Organisationsstruktur - Erkenntnisse und praktische Anregungen Teil 2

Dr. Alexander Linder, Insights Professional

Wie können betriebliche Insights-Abteilungen besser strukturiert werden, um den sich ändernden Bedürfnissen verschiedener Stakeholder auf Unternehmensseite gerecht zu werden? Mit dieser Frage beschäftigt sich Insights-Professional Dr. Alexander Linder. Der zweite Teil seines Beitrags liefert Erkenntnisse und zeigt praktischen Anregungen.

Dr. Alexander Linder

Dr. Alexander Linder

Berücksichtigt man die sich ändernden Stakeholder-Erwartungen, so kommt man zum Schluss, dass eine funktionale Insights Organisation, in der die einzelnen Pfeiler themengetrieben sind, also zum Beispiel Consumer Insights, Market Insights und Brand Insights, nicht ideal ist. Dieser Aufbau ist sehr anfällig für das Denken und Handeln in Silos.

Daher wurden verschiedene Alternativen entwickelt, welche die klassischen Insightsbereiche mit den neuen Erwartungen der Stakeholder in Einklang bringen sollen, mit dem Ziel, von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation zu wechseln und die Zusammenarbeit des Insights-Teams zu verbessern.

Nach der sorgfältigen Bewertung verschiedener Optionen, Meinungsbildung und kritischer Diskussion erwies sich das Organisationsmodell aus Abbildung 1 als die am besten geeignete Option. In diesem Ansatz ist eine Insights-Organisation in drei Pfeiler gegliedert, die Insights aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachten und die sich an der Stakeholder-Management-Philosophie orientieren. Diese drei Pfeiler werden im folgenden Abschnitt vorgestellt.

Die neue Insights Organisation © Alexander Linder

Die neue Insights Organisation © Alexander Linder

Insights Generation ist das Herzstück einer jeden Insights-Organisation. Sie stellt mittels einer sinnhaften Primär- und Sekundär-Forschungsagenda die Verfügbarkeit der richtigen Insights zum richtigen Zeitpunkt sicher, um die operative und strategische Entscheidungsfindung faktenbasiert zu unterstützen. Darüber hinaus ist die Einbindung der entsprechenden Insights-Professionals an den richtigen Diskussionen mit den richtigen Stakeholdern sicherzustellen (seat at the table) durch zum Beispiel eine aktive Vereinbarung. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, ein klares Verständnis und einen Entwicklungspfad zu haben, wie die Teammitglieder zu echten Business-Partnern werden können, welche mit den Stakeholdern interagieren. Zu den wichtigsten Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb Insights Generation gehören:

  • Pflege und Weiterentwicklung der primären und sekundären Forschungsagenda.
  • Inkubator Funktion für grundlegende Insights-Themen, welche  noch fehlen.
  • Sicherstellen der Sichtbarkeit und der Kontaktpunkte zwischen dem Top- und Senior-Management (Insights Sponsoring, Engagement, Entscheidungsfindung) und dem mittleren/unteren Management (Die Insights-AnwenderInnen)
  • Einführung einer Stakeholder Segmentierung basierend auf verschiedenen Modellen der Zusammenarbeit zur Sicherstellung eines differenzierten Ansatzes der Leistungserbringung. Nicht jeder Stakeholder / jedes Projekt rechtfertigt beziehungsweise benötigt einen Full-Service-Ansatz.
  • Sicherstellung der kontinuierlichen Zusammenarbeit mit Insights Excellence & Best Practice sowie Insights Activation & Dissemination.
  • Implementierung eines ganzheitlichen Ansatzes zur Datenanalyse: Kombination und Triangulation verschiedener Quellen aus verschiedenen Bereichen.

Insights Excellence & Best Practice ist eine (pro)aktive Impuls-/Support-Funktion für Insights Generation und nimmt eine vorausschauende Perspektive ein. Es geht darum, das Bewusstsein für die in der Insights-Branche entwickelten Best-Practice-Ansätze zu schärfen und sicherzustellen, dass diese verstanden und dort angewendet werden, wo sie für Effizienzsteigerungen sorgen. Kernfunktionen von Insights Excellence & Best Practice sind:

  • Systematisches und fortlaufendes Monitoring der Insights-Branche, um zu verstehen, welche neuen Insights-Instrumente, -Methoden oder -Techniken entwickelt werden.
  • Adressierung des Weiterbildungsbedarfs innerhalb des gesamten Insights-Teams sowie Identifikation geeigneter Anbieter, um diesen kurz- bis mittelfristig abzudecken. In zweiter Linie folgt die Schulung der grösseren Insights-Community innerhalb des Unternehmens aufgrund der steigenden Insights DIY Verbreitung. Gerade bei Verbandsmitgliedschaften wie zum Beispiel ESOMAR, ist es zentral, bestimmte Standards und ethische Grundsätze einzuhalten.
  • Die Entwicklung und das entsprechende zur Verfügung stellen von E-Learning-Modulen mit Inhalten wie zum Beispiel "Was ist ein Insight" oder "Wie werden Insights im Unternehmen generiert".
  • Abholen und verstehen der sich ändernden Anforderungen der verschiedenen Stakeholder innerhalb einer Organisation und rechtzeitig auf organisatorische Veränderungen eingehen, um sicherzustellen, dass die Anforderungen der Stakeholder weiter erfüllt werden können.
  • Entwicklung des aktuellen Agenturportfolios (Agentursegmentierung), zum Beispiel Outsourcing-Möglichkeiten und neue Partner-Agenturen zur Generierung von Insights identifizieren.
  • Unterstützung bei neu aufkommenden Themen wie zum Beispiel Teststore-Konzept, Outcome-driven Innovation, digitale Transformation oder Customer-Experience-Design
  • Entwickeln eines klaren und prägnanten Bildes über den Beruf eines Insights-Professionals sowie Kommunikation innerhalb der Organisation.

Insights Activation & Dissemination spielt eine Schlüsselrolle bei: 1) der Verbreitung von vorhandenem Wissen, um dieses zugänglich und transparent zu machen, 2) der Unterstützung wichtiger Stakeholder bei der bestmöglichen Nutzung dieses vorhandenen Wissens sowie 3) der Verknüpfung verschiedener Insights. Die Schwerpunkte sind:

  • Sicherstellen eines konsistenten, ganzheitlichen Datenansatzes durch Schaffung von Synergien zwischen den verschiedenen Insights-Themen (zum Beispiel Brand und Shopper)
  • Unterstützung von Insights Generation in der Anfangs- und Abschlussphase neuer Initiativen.
  • Einbindung und Vernetzung relevanter Zielgruppen (Austausch-Plattform, Thema/Ziel, Teilnehmer) durch eine entsprechende Stakeholder-Segmentierung.
  • Schaffen einer Intranet-basierten Online-Lösung, wo die entsprechenden Insights für die internen Stakeholder abruf- und nutzbar sind. Individualisierungen, leistungsfähige Suchfunktionen oder die Verknüpfung verschiedener Insights sind wichtige Erfolgsfaktoren.
  • Neben der Intranet-basierten Online-Lösung sind F2F-Plattformen notwendig, um dieses Angebot zu ergänzen. Dort können sich Mitarbeiter austauschen, Wissenslücken schließen und Impulse für die Aktivierung von Insights erhalten. Die zwischenmenschliche Interaktion im Bereich der Wissensvermittlung ist entscheidend über Plattformen wie zum Beispiel regelmäßige Insights-Alignment Meetings, Lunch-lectures oder Workshops.
  • Während einzelne Themenbereiche als eigenständige Insights-Studien wertvolle Erkenntnisse beinhalten, ist ein weiteres, großes Potenzial in der Verknüpfung dieser Studien zu sehen ist. Connecting the dots» im Bereich Insights wird in Zukunft noch wichtiger werden. So lassen sich zusätzliche Insights ohne Beauftragung weiterer Mandate generieren. Dies ist auch ein wirksames Werbeinstrument für Insights-Abteilungen, um den Mehrwert von Insights für das Business aufzuzeigen, so wie man es von Fallstudien der Beratungsunternehmen her kennt.

Erkenntnisse und praktische Anregungen

Eine Herausforderung ist in der Grösse der Organisation zu sehen, dass diese zu viele Mitarbeiter hat. Die Lösung hängt von der unternehmensspezifischen Insights-Philosophie ab: Wird alles intern gemacht, dann erscheint die Herausforderung gerechtfertigt. Wenn jedoch vertrauenswürdige, externe Forschungsagenturen zu echten Partnern hin entwickelt werden - die mittel- bis langfristig zusammenarbeiten und nicht nur auf begrenzten Ad-hoc-Projekten -  und somit Standardprozesse an die Forschungsagenturen ausgelagert werden können, die als erweiterter Arm der internen Insights-Abteilung fungieren, ermöglichen solche Partnerschaften den Unternehmen, ihre Insights-Strukturen relativ schlank zu halten. Durch die Anwendung dieses neuen Organisationsmodells können Unternehmen von der Insights-Abteilung eine Reihe von Verbesserungen erwarten. Hier sind die wichtigsten:

  • Die Qualität der gewonnenen Insights steigt, da sich die Teammitglieder, die für die Insights-Generation verantwortlich sind, voll und ganz auf die Generierung von Insights konzentrieren können und sich nicht mit zusätzlichen Themen beschäftigen müssen, die zu Insights Excellence & Best Practice beziehungsweise Insights-Activation & Dissemination gehören.
  • Die Attraktivität der Insights-Abteilung als Arbeitgeberin steigt - für bestehende Teammitglieder, aber auch für andere Mitarbeiter im Unternehmen. Die neuen und breiteren Kompetenzen, die in den drei Pfeilern benötigt werden, gehen über die reinen Insights-Kompetenzen hinaus.
  • Die Zusammenarbeit und der Austausch zwischen den drei Pfeilern verbessert sich, es entstehen neue Ideen für die Weiterentwicklung und Verbesserung der Insights-Abteilung.
  • Stakeholder profitieren von einer höheren Qualität aufgrund des Vier-Augen-Prinzips, da Ansätze und Themen zunächst innerhalb der Insights-Abteilung kritisch diskutiert und durchleuchtet werden, bevor etwas Suboptimales an die Stakeholder geliefert wird.

Der Autor

Dr. Alexander Linder war «VP Corporate Brand-, Consumer- and Market-Intelligence» bei Swarovski. Er hat diesen Bereich vor mehr als 13 Jahren aufgebaut und im Laufe der Zeit kontinuierlich weiterentwickelt. Er war verantwortlich für das globale Portfolio von Insights Generation, Insights Excellence & Best Practice sowie Insights Activation & Dissemination. Er ist anerkannter Referent auf internationalen Konferenzen und veröffentlicht Artikel in verschiedenen nationalen und internationalen Fachzeitschriften. Derzeit ist er auf der Suche nach einer neuen, beruflichen Herausforderung.




Veröffentlicht am: 19.07.2018

 

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