Behavioral Economics revolutioniert Marktforschung und Marketing

Seit geraumer Zeit etabliert sich "Behavioral Economics" als neuer Trend in Marktforschung und Marketing. Aber was hat es mit der Verhaltensökonomie überhaupt auf sich? Krempelt sie beide Disziplinen von Grund auf um oder ist es nur ein neuer Hype? Und welchen konkreten Mehrwert hat Behavioral Economics letztlich für den Erfolg einen Unternehmens?

Florian Bauer (Vocatus)

Von Dr. Florian Bauer, Vorstand Vocatus AG

Betrachtet man sich das Kundenbild, das in Marktforschung und Marketing dominiert, begegnet man regelmäßig dem so genannten „Homo Oeconomicus“. Einem völlig rational entscheidenden Kunden mit stabilen Präferenzen, der sich bei seiner Kaufentscheidung in keiner Weise von Emotionen leiten lässt und nur an sich selbst denkt. Nur leider entspricht dieses Kundenbild nicht der Realität. Menschen entscheiden völlig anders; sie machen regelmäßig „Fehler“ und treffen Entscheidungen, die aus Sicht des Homo Oeconomicus völlig irrational sind. Und genau hierauf konzentriert sich Behavioral Economics: Die Verhaltensökonomie untersucht und erklärt das systematisch suboptimale Entscheidungsverhalten von Menschen. Sie ersetzt damit das normative Kundenbild des Homo Oeconomicus, das lange Jahre in den Köpfen der Marketeers und Marktforschungsentscheider vorherrschend war, durch ein deskriptiv angemesseneres Modell. Das ist die eigentliche Revolution, die Behavioral Economics für Marktforschung und Marketing mit sich bringt. Und es ist eine positive dazu, die Unternehmen vor unnötigen Margenverlusten bewahrt. Denn mit dem aktuellen Bild eines perfekt informierten Kunden, der völlige Transparenz besitzt und sich nicht von „Markenversprechen“ verführen lässt, steht am Ende meist der unausweichliche Preiskrieg. Verabschieden wir uns aber von dem Homo Oeconomicus und sehen stattdessen den realen Menschen, der eben nicht perfekt informiert ist, bei dem Emotionen, Hoffnungen und Wünsche – so unbegründet sie auch sein mögen – Entscheidungen leiten, eröffnet sich ein weites Spielfeld mit völlig neuen strategischen Ansätzen. Und weil sich Behavioral Economics nicht einfach auf „irgendwie“ suboptimales Entscheidungsverhalten konzentriert, sondern sich mit stabilen Entscheidungsfehlern befasst, sind diese Erkenntnisse eben auch systematisch nutzbar.

Aber wie muss man sich Behavioral Economics und deren Erkenntnisse nun konkret vorstellen? Dafür müssen wir etwas weiter ausholen: Behavioral Economics entstand bereits vor über 50 Jahren. Allen Strömungen dieses interdisziplinären Forschungszweiges aus Ökonomie, Psychologie, Soziologie oder neuerdings auch Neurowissenschaften ist gemein, dass dabei Entscheidungsverhalten experimentell erforscht wurde. Dabei wurde und wird untersucht, wie Menschen unter systematisch, aber rational betrachtet irrelevant veränderten Rahmenbedingungen Entscheidungen treffen und inwieweit sich diese von dem Verhalten des Homo Oeconomicus unterscheiden. Es konnten sprichwörtlich hunderte faszinierende Effekte gefunden werden, die allesamt zeigen, dass das menschliche Entscheidungsverhalten zwar irrational, aber dennoch vorhersagbar ist. Ein paar wenige davon möchten wir hier gerne vorstellen (für eine ausführliche Darstellung siehe Bauer & Koth, 2014):

Sunk-Cost-Fallacy

Ein sehr bekannter Effekt ist die „Sunk-Cost-Fallacy“. Diese besagt, dass Menschen immer versucht sind, zukünftige Investition mit vergangenen Investitionen in ein bestimmtes Projekt zu begründen, obwohl diese rational betrachtet „gesunken“ sind, also keine Rolle mehr spielen sollten (kurz gesagt, man sollte schlechtem Geld, kein gutes hinterherwerfen). Dass dieser Effekt nicht nur individuell relevant ist, sondern auch bei Entscheidungen größeren Ausmaßes eine Rolle spielt, kann man bei vielen öffentlichen Investitionsprojekten sehen – man denke nur an den neuen Flughafen in Berlin, die Elbphilharmonie oder sicher bald auch den Bahnhof in Stuttgart.

Die Sunk-Cost-Fallacy wurde auch experimentell intensiv untersucht: Stellen Sie sich bitte kurz vor, Sie haben vor geraumer Zeit eine Theaterkarte im Wert von 10 EUR gekauft und die Aufführung ist heute Abend. Allerdings fühlen Sie sich nicht besonders gut und würden am liebsten zuhause bleiben. Gehen Sie trotzdem ins Theater oder entscheiden Sie sich für die Couch?

Nun nehmen Sie nun an, die Karte hätte 100 EUR gekostet. Wie würden Sie sich unter diesen Voraussetzungen entscheiden? Wenig überraschend hat sich bei diesem Experiment die Mehrheit bei 10 EUR gegen das Theater entschieden, bei einem Preis von 100 EUR jedoch für die Aufführung. Rational betrachtet ergibt das keinen Sinn: Das Geld ist in beiden Szenarien verloren. Warum sollte ich etwas tun, worauf ich aktuell eigentlich keine Lust habe? Je höher jedoch die bereits angefallenen Kosten sind, umso höher ist die Motivation, den Theaterbesuch wahrzunehmen. Menschen gestehen sich ungern ein, falsch entschieden zu haben. Zudem haben sie das Gefühl, sie müssten eine Ausgabe auch nachträglich noch rechtfertigen – insbesondere wenn sie recht war.

Anchoring

Ein weiterer Effekt ist das so genannte „Anchoring“ (= Ankerheuristik). Menschen sind sehr schlecht darin, Dinge absolut zu bewerten. Sie bewerten vielmehr relativ und orientieren sich an verfügbaren Referenzankern. Das lässt sich gut an folgendem Beispiel veranschaulichen: Bei einem Experiment hat man Menschen gebeten, die letzten beiden Ziffern ihrer Sozialversicherungsnummer auf einen Zettel zu schreiben. Anschließend wurden sie gefragt, wie viel sie für eine bestimmte Flasche Wein bezahlen würden. Das Ergebnis: Je höher die Ziffern der Sozialversicherungsnummer, umso höher war auch die Preisbereitschaft. Dieser Effekt zeigt sehr eindrücklich, dass Entscheidungen kaum etwas mit Rationalität zu tun haben, wie wenig Menschen absolut urteilen können und wie sehr wir uns von anderen, vermeintlich irrelevanten Faktoren beeinflussen lassen.

Framing

Auch „Framing“ ist ein fundamentaler Effekt der Behavioral Economics. Wie sehr dieser Effekt eine Entscheidung beeinflussen kann, zeigt folgendes Experiment, bei dem die Testpersonen in zwei Gruppen aufgeteilt worden sind. Beide Gruppen bekamen folgendes Szenario: Stellen Sie sich vor, Sie sind Arzt auf einer Insel mit 600 Einwohnern und es ist eine Krankheit ausgebrochen, die für die Bewohner lebensgefährlich ist. Als Arzt haben Sie nun die Wahl zwischen zwei Medikamenten, die Sie verschreiben können.

Der ersten Gruppe hat man folgende Informationen zu den Medikamenten gegeben:

  • Medikament A: „200 Menschen werden gerettet“
  • Medikament B: „Es gibt eine Wahrscheinlichkeit von 33%, dass alle 600 Menschen gerettet werden und eine Wahrscheinlichkeit von 67%, dass niemand gerettet werden kann.“ 

Dabei haben sich 72% der ersten Testgruppe für das Medikament A entschieden und nur 28% für das Medikament B.

Die zweite Testgruppe bekam die gleiche Frage gestellt, jedoch etwas anders „geframed“:

  • Medikament A: „400 Menschen werden sterben“
  • Medikament B: „Es gibt eine Wahrscheinlichkeit von 33%, dass niemand stirbt und eine Wahrscheinlichkeit von 67%, dass alle 600 Menschen sterben werden.“ 

Obwohl beide Gruppen die objektiv gleichen „Produkt“-Informationen bekamen, fällt das Ergebnis bei der zweiten Gruppe fundamental anders aus: Es entscheiden sich nur 22% für Medikament A, hingegen 78% für Medikament B (s. Abbildung 1). Das zeigt, dass Framing das Entscheidungsverhalten enorm beeinflussen kann.

Informationsintegration

Dieser Effekt ist beispielsweise bei der Produktgestaltung sehr wichtig. Typischerweise gehen Unternehmen davon aus, dass ein Produkt attraktiver wird, je mehr Features es hat. Tatsächlich ist aber die aggregierte Bewertung von Features nicht additiv, sondern folgt viel häufiger einer Durchschnittsbildung. Dazu ein einfaches Experiment, das wir vor einigen Jahren durchgeführt haben: Eine Gruppe potenzieller Kunden wurde gebeten, die Attraktivität einer Mobilfunkflatrate von 25 EUR zu bewerten. Eine zweite bewertete die Attraktivität einer Mobilfunkflatrate von 25 EUR inklusive 5 MB Datenvolumen. Dabei wurde der Tarif ohne das zusätzliche Datenvolumen als attraktiver bewertet. Warum? Weil die 5 MB zur damaligen Zeit von vielen Kunden entweder nicht verstanden oder nicht gebraucht wurden, was letztlich dazu führte, dass das Gesamtprodukt im Durchschnitt an Attraktivität verloren hat. Ein „Mehr“ macht ein Produkt nicht besser, wenn es nicht gebraucht wird – schon allein deshalb, weil man immer das Gefühl hat, dass man für etwas bezahlen muss, was man nicht nutzt.

Von Einzeleffekten zur systematischen Übertragung

Behavioral Economics-Effekte sind allesamt faszinierend und beweisen, dass Menschen typischerweise nicht rational entscheiden. Das Problem ist aber, dass man angesichts der Fülle an Effekten leicht vergisst zu hinterfragen, wie diese Erkenntnisse systematisch in der Marktforschung und im Marketing genutzt werden können. Behavioral Economics hat viel geliefert – bisher aber eben keine zusammenhängende Theorie, die eine solche Übertragung überhaupt erst ermöglichen würde. Wir möchten deshalb hier eine Strukturierung vorschlagen, die die Grundlage für eine systematische Übertragung bilden kann.

Die bisher vorliegenden Entscheidungseffekte wurden von einer Vielzahl an Forschungsgruppen gefunden. Deren Benennung und Erklärung sind letztlich stärker aus dieser Forschungssozialisierung entstanden als aus einer logisch stringenten Differenzierung. So findet man in der Literatur mitunter eine Vielzahl inhaltlich ähnlicher Effekte, nur immer unterschiedlich erklärt. Um etwas Licht in diese unstrukturierte Fülle zu bringen, gibt es eigentlich nur einen Ansatz – man muss differenzieren, auf welcher psychologischen Ebene ein Effekt ursächlich ansetzt: Auf einer motivatorischen, einer kognitiven oder einer verhaltensbezogenen Ebene (s. Abbildung 2). Dieser Dreiklang bildet das „psychologische Entscheidungsprofil“, das uns dabei hilft, die systematische Irrationalität von Menschen zu verstehen. Diese Unterteilung ist ein erster Schritt zu einer anwendungsbezogenen Herangehensweise, weil es genau diese Ebenen sind, die marktforscherisch erfasst werden müssen. Und letztlich geht es genau darum: Unser Methodenarsenal muss so modifiziert werden, dass diese Ebenen und die hinter den Effekten liegenden Dimensionen unverfälscht erfasst werden können. Das ist bisher nicht der Fall, denn viele der Dimensionen werden in klassischen Marktforschungsmethoden ausgeblendet, weil sie im impliziten Glauben an den Homo Oeconomicus als nicht relevant erachtet werden. Ein Beispiel: Welche klassische Preisforschungsmethode erfasst etwa die kognitive Dimension des Preiswissens? Keine, weil im unhinterfragten Glauben an den rationalen Entscheider davon ausgegangen wird, dass Kunden alle Preise kennen. Dass das nicht der Fall ist, leuchtet zwar jedem ein, aber die Marge, die hinter suboptimalem Preiswissen liegt, wird im blinden Vertrauen auf diese klassischen Methoden weiterhin verschenkt, weil sie mit Methoden wie z.B. der Conjoint-Analyse gar nicht erfasst werden kann.


Wie lässt sich nun dieses Entscheidungsmodell in der Marktforschung adaptieren? Zunächst müssen wir uns bewusst werden, dass Behavioral Economics keine Methode ist. Vielmehr bildet es die Grundlage dafür, was wir alltäglich erforschen sollten, um Entscheidungsverhalten valide vorherzusagen. Bislang hat der Homo Oeconomicus diese Grundlage gestellt: Sowohl die Marktforschung als auch das Marketing hat diesen rationalen Konsumenten einfach vorausgesetzt und Methoden und Strategien auf ihn zugeschnitten.

Letztlich ist Behavioral Economics nichts anderes als die theoretische Fundierung unserer Disziplin. Das bedeutet: Die wahre Revolution findet auf konzeptioneller Ebene statt, also auf der Ebene eines neuen Kunden- und Entscheidungsmodells, und nicht auf Methodenebene. Das Werkzeug, das wir verwenden, ist grundsätzlich gut, greift aber eben zu kurz. Es muss um die Dimensionen erweitert werden, die Behavioral Economics-Effekte erklären können. 

Wenn man versteht, wie Konsumenten bei einem Kaufprozess vorgehen und welche Faktoren sie zu einer bestimmten Entscheidung führen, können Unternehmen anfangen, dieses Verhalten zu beeinflussen. Es geht darum, das Verhalten ganzheitlich zu verstehen und auch nicht artikulierbare Dimensionen zu erfassen. Und das bedeutet letztlich auch, dass wir uns von einem standardisierten Vorgehen verabschieden und mehr zu einem individuellen Methodenmix übergehen müssen, der diesen Erkenntnissen Rechnung trägt.

Praxisbeispiel: Preisoptimierung bei einem Zeitungsverlag

Ein Zeitungsverlag stand vor der Frage, ob und um wie viel er die Abopreise erhöhen kann, ohne Umsatzverluste hinnehmen zu müssen. Ein klassisches Tool – wie beispielsweise PSM (Price Sensitivity Meter) – würde dafür die Preisbereitschaft der Leser abfragen, woraus folgende Kurve resultiert (s. Abbildung 3):


Aus Verlagssicht ist eine stabile Auflage unabdingbar. Verlässt man sich auf die PSM-Analyse, sind schon 10% der Abonnenten nicht mehr bereit, den aktuellen Preis zu bezahlen und hätten eigentlich längst kündigen müssen. PSM würde dem Verlag deshalb keine Preiserhöhung, sondern vielmehr eine Preissenkung nahe legen, um das scheinbar akute Kündigungsrisiko zu reduzieren. Diesem Ergebnis liegt – mal wieder – das falsche Kundenbild zugrunde. Denn auch das PSM geht von einem Homo Oeconomicus mit perfektem Preiswissen und hohem Preisinteresse aus.

Wir haben diese PSM-Analyse mit den Erkenntnissen der Behavioral Economics erweitert und neben der Preisbewertung auch die beiden anderen kognitiven Faktoren aus unserer Abbildung oben – Preiswissen und Preisinteresse – genauer unter die Lupe genommen und mit Hilfe von Ampeln in die PSM-Kurve integriert (s. Abbildung 4). Das rote Ampellicht steht dabei für die Abonnenten, bei denen ein akutes Kündigungsrisiko besteht, weil sie ein sehr hohes Preiswissen und Preisinteresse haben. Dagegen spiegelt das grüne Licht den Anteil wieder, der zwar auch angibt, dass der Preis zu hoch ist, aber weder weiß, was das Abonnement heute kostet, noch behauptet, dass der Preis ein wichtiges Entscheidungskriterium war.


Wenn wir von dem aktuellen Abopreis ausgehen und den Preis soweit senken würden, dass die nächste Preisschwelle unterboten wird (Preispunkt 0), würden wir lediglich Marge verschenken. Denn diejenigen, die laut PSM „sicher“ kündigen würden, haben ein vollkommen unkritisches Preiswissen und -interesse. Es ist sogar unproblematisch, den Preis bis kurz vor die nächste Schwelle zu erhöhen (Preispunkt 2). Letztlich war unsere Empfehlung an den Verlag, den Preis um sage und schreibe 12% zu erhöhen (Preispunkt 3), denn erst an dieser Stelle zeigten sich fundierte Kündigungstendenzen. Der Effekt auf das Unternehmensergebnis war gewaltig: Aufgrund der Preiserhöhung wurde auf Jahresbasis ein Zusatzgewinn von über 7 Millionen Euro erzielt. Wie vorhergesagt hat sich die Auflage auch mittelfristig nur minimal verändert. Dieses Projekt wurde zudem 2012 mit dem „ESOMAR Research Effectiveness Award“ ausgezeichnet.

Der Erfolg spricht für sich und zeigt, welchen enormen Mehrwert Behavioral Economics für Unternehmen hat bzw. haben kann. Verabschiedet man sich von dem Phantom Homo Oeconomicus und berücksichtigt das tatsächliche Entscheidungsverhalten von Menschen systematisch, ergeben sich völlig neue Ansätze, Möglichkeiten und Margenpotenziale. Behavioral Economics steht damit tatsächlich für die Revolution in der Marktforschung wie auch im Marketing. Aus diesem Grund wird Behavioral Economics auch kein vorrübergehender Trend sein, sondern Marketing und Marktforschung nachhaltig verändern, weil es nichts weniger ist als die theoretische Fundierung einer bisher weitgehend a-theoretischen Disziplin, die sich traditionell auf ein unangemessenes Kundenmodell verlassen hat.

Literatur:

Bauer, F.; Koth, H. (2014): Der unvernünftige Kunde. München: Redline Verlag.
Bauer, F. (2013): The art of pricing with behavioural economics. In: Research World, Ausgabe 6. Amsterdam: ESOMAR. S. 20-27. 
Bauer, F. (2012): The difference between ‘less bad’ and ‘much better’. In: ESOMAR Congress 2012. 
Bauer, F. (2010): Pricing beyond the Homo Oeconomicus: Expensive mistakes and profitable opportunities in pricing research. In: ESOMAR “Best Methodological Paper”. 

Autor:

Dr. Florian Bauer ist Vorstand beim Beratungs- und Marktforschungsinstitut Vocatus AG und beschäftigt sich seit mehr als zwanzig Jahren intensiv mit der Erforschung von Entscheidungsanomalien, preispsychologischen Effekten und der Entwicklung innovativer Preisstrategien, für die er und sein Team schon mehrfach international ausgezeichnet wurden. Bevor er mit mehreren Kollegen 1999 Vocatus gründete, war er Unternehmensberater bei Booz & Company. Zusammen mit Hardy Koth hat Florian Bauer 2014 das Buch „Der unvernünftige Kunde – Mit Behavioral Economics irrrationale Entscheidungen verstehen und nutzen“ veröffentlicht.

Veröffentlicht am: 09.03.2015

 

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