Zu einem ganzheitlichen Konzept des Customer Experience Managements

Von Dr. Peter Pirner, TNS Global Director, The Global TRI*M Center, und 
Stefan Schmelcher, TNS Infratest, Senior Director Stakeholder Management

Das Phänomen der Kundenzufriedenheit wird bereits seit den 60er Jahre als Reaktion auf den Konsumerismus intensiv in Wissenschaft und Markforschungspraxis bearbeitet. Zunächst stand die möglichst optimale Messung des Konstruktes Kundenzufriedenheit im Vordergrund. Später folgten insbesondere Fragestellungen zu den relevanten Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit bzw. die Wirkung von Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg.

Während die akademische Diskussion über unterschiedliche Messkonzepte bis heute lebhaft betrieben wird ohne zu einem anerkannten gemeinsamen Ergebnis zu kommen, haben sich in der Praxis seit den späten 90er Jahre einige wenige, zentrale Vorgehensweisen etabliert. TNS hat mit seinem konsequent auf die Bedürfnisse des Kundenmanagements ausgerichteten Ansatz TRI*M diese Entwicklung als Marktführer nachhaltig geprägt.

Durch das Internet wird die Kundenzufriedenheitsforschung vor neue Herausforderungen gestellt. Neue Customer Touchpoints, neue Datenerhebungsmethoden auch jenseits klassischer Interviewformen und technisch anspruchsvollen Reportingplattformen verändern die Anforderungen an Anbieter von praxisrelevanten Lösungen für Unternehmen. Die größte Herausforderung liegt darin, die unterschiedlichen Bestandteile eines Customer Experience Management (CEM) Systems zu einem sinnvollen Ganzen zusammenzufassen. In der Praxis stößt man immer wieder auf zwei Forschungsansätze, die leider in der Regel nicht integriert bearbeitet werden: Relationship Research und Transaction Research. Im Folgenden wollen wir eine ganzheitliche und integrierte Sicht auf CEM-Systeme und deren Ausgestaltungsmöglichkeiten geben.

1. Kernanforderungen an ein CEM System

Es ist es für uns völlig unstrittig, dass jede CEM-Lösung spezifisch an die Besonderheiten und Erwartungen des Kundenunternehmens angepasst sein muss. Diese Erwartungen sind nicht immer klar formuliert. Häufiger sind sie eher ein diffuses Gefühl der Enttäuschung über das bestehende System. Nicht selten begegnen wir Unternehmen, deren Kundenzufriedenheitswerte über die Jahre stagnieren. Hier ist die Gefahr besonders groß, dass das Management der Messung zentraler KPIs zur Kundenzufriedenheit das eigentliche wichtigere Management des Kundenerlebnisses ersetzt hat. Um Customer Experience über die Jahre zu verbessern bedarf es einer Vielzahl von Einzelmaßnahmen, die systematisch geplant, gemanagt und überwacht werden müssen. Zudem müssen CEM-Systeme über die Jahre frisch und anregend für die Mitarbeiter bleiben. 

TNS will mit seiner klaren und ganzheitlichen Vision einer idealen Architektur von CEM-Systemen diese Umsetzung positiv bewirken. Einige zentrale Bausteine und deren Einsatzzweck wollen wir im Folgenden kurz vorstellen.

2. Strategy Development:  Relationship Research

Ausgangspunkt für die strategische Auseinandersetzung mit Kundenerwartungen ist ein klares Verständnis der grundlegenden Qualität der Kundenbeziehung. Über valide und bewährte Indikatoren wie den TRI*M Index lässt sich der Grad der Kundenbindung in allen relevanten Kundensegmenten und international vergleichbar messen. Externe und interne Benchmarks helfen, Handlungsbedarf für einzelne Kundengruppen zweifelsfrei zu identifizieren.

Mit Hilfe einer möglichst umfassenden Analyse der Treiber der Kundenbeziehung müssen inhaltliche Schwerpunkte herausgearbeitet werden. Dazu ist es notwendig, in ausführlicheren Interviews von ca. 20 bis 30 Minuten ein Gesamtbild aus Kundensicht abzufragen. Es ist darauf zu achten, dass alle durch das Unternehmen beeinflussbaren Customer Touchpoints in ausreichender Tiefe berücksichtigt sind. Typischerweise  sind die Fragen entlang der Sales und After Sales Prozesse sowie allgemeiner Aspekte strukturiert. 

Aus Kostengründen basieren diese umfassenden Befragungsmodule auf repräsentativen Stichproben. Nur im B2B Bereich lassen sich für einzelne Kundensegmente Vollerhebungen nicht vermeiden. Da die Strategieentwicklung sich in erster Linie an Kundensegmenten und deren unterschiedlichen Bedürfnissen orientieren soll, kann dafür allerdings auf eine detaillierte Regionalanalyse (z.B. auf Filialebene) verzichtet werden.

• Maßnahmenableitung auf Basis von Relationship Research

Auf Grundlage einer quantitativen Treiberanalyse  wie sie z.B.  der TRI*M GRID bietet, können in Strategieworkshops Stärken und Schwächen über unterschiedliche Segmente hinweg verglichen und bewertet werden. Einzelne Kundenerfahrungen müssen dann mit den dahinterliegenden Unternehmensprozessen im Rahmen von Root Cause Analysen abgeglichen werden, um Handlungsspielräume zu entdecken. 

Nicht selten empfehlen wir, die  quantitative Analyse für die Strategieentwicklung auch mit qualitativen Bausteinen (z.B. Customer Insightment Workshops) anzureichern. Dies dient dazu, Entscheidungsträger in die Lage zu versetzen, auf Grundlage eines klaren Bildes von einzelnen Kundengruppen und deren Bedürfnissen die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Die Ableitung von konkreten Maßnahmen und die Priorisierung der Umsetzung wird zum einen durch die Kundenmeinung bestimmt, darf aber die mit einzelnen Maßnahmen verbundenen Kostenkonsequenzen nicht vernachlässigen. Die Entscheidung, ob eine Maßnahme zu ergreifen ist, wird also durch die Befragung unterstützt, muss aber weiterhin durch das Management unter Beachtung weiterer Faktoren getroffen werden. 

Ein Beispiel für solche Maßnahmen sind modifizierte Servicesstandards, die bis zu einem gewissen Zeitpunkt unternehmensweit eingeführt werden. Diese müssen für jeden einzelnen Mitarbeiter verständlich formuliert und von den internen Prozessen entsprechend unterstützt sein. Ein anderes Beispiel sind konkrete Trainingsmaßnahmen zur Verbesserung des Produkt Know-hows von Vertriebsmitarbeitern. Diese müssen inhaltlich geplant und systematisch für definierte Mitarbeitergruppen durchgeführt werden.  

• Objektiv messbare Einzelmaßnahmen und realistische Umsetzungszeiträume

Alle ausgewählten Maßnahmen sollten wiederum in objektiv messbare Teilindikatoren  übersetzt werden, damit die Implementierung der Strategie verfolgt werden kann. Eine erneute Befragung der Kunden  im Sinne des TRI*M Paradigmas „Measure – Manage – Monitor“ muss zudem ausreichend Zeit lassen für die Planung und Umsetzung dieser Maßnahmen. Gerade in großen Unternehmenseinheiten oder bei besonders umfassenden Änderungen von Kundenprozessen reichen 12 Monate manchmal nicht aus. Werden keine Veränderungen der Ergebnisse gemessen, ist die Gefahr groß, dass Demotivation oder hektisches Gegensteuern die Wirkung der ursprünglich abgeleiteten Maßnahmen verwässern. Hier muss nicht selten Erwartungsmanagement bei unseren Kunden betrieben werden.  

Für die Strategieentwicklung ist es unumgänglich, sämtliche Aspekte der Kundenbeziehung gleichzeitig im Rahmen einer an Kundensegmenten orientierten Befragung zu erheben. Neben quantitativen Marktforschungsmethoden zur Priorisierung von Maßnahmen leisten qualitative Module einen wichtigen Beitrag zum tieferen Verständnis der Entscheidungsträger. 

3. Strategieimplementierung auf Grundlage von Feedbacksystemen 
und Transactional Research

Der wichtigste Schritt für den langfristigen Erfolg von Customer Experience Management in einem Unternehmen, ist die erfolgreiche Implementierung von Verbesserungsmaßnahme. Dabei kommt es vor allem auf die Mitarbeiter am Touchpoint selbst an, wie wir aus weit mehr als 12.000 Projekten in den letzten Jahren gelernt haben.

Doch warum ist es so schwierig  in großen und weitverzweigten Unternehmen das Kundenerlebnis nachhaltig zu verbessern? Immer wieder konnten wir in der Vergangenheit feststellen, dass es notwendig ist, erst Geschäftsprozesse und unterstützende IT-Strukturen zu verändern, damit ein Mitarbeiter einen bestimmten Servicestandard tatsächlich erfüllen kann. Die dafür benötigten Budgets können nicht immer kurzfristig bereitgestellt werden und die Umsetzung verzögert sich oder Maßnahmen werden verwässert. Wird kundenfreundlicheres Verhalten aber aufgrund von technischen oder organisatorischen Rahmenbedingungen erschwert, ist die Implementierungsstrategie von vornherein zum Scheitern verurteilt.

• Employee Enlightenment

Ein weiterer wesentlicher Eckpunkt einer erfolgreichen Implementierungsstrategie ist die Schulung der Mitarbeiter, insbesondere das bewusst Machen des eigenen Verhaltens und die Möglichkeit Fehlverhalten ggf. umgehend zu korrigieren. 

In hunderten von Umsetzungsworkshops haben wir das gesamte Spektrum an Maßnahmen zur Aktivierung von kundenfreundlichem Verhalten im Sinne neuer Servicestandards bei unseren Kunden eingesetzt. Im Idealprozess wird auf Grundlage der echten „Voice of the Customer“ Fehlverhalten aufgedeckt. Dies kann im Rahmen von Workshops mit diesen Kunden erfolgen, aber auch in Form von Videos, die Mitarbeiterverhalten dokumentieren oder über Online Diskussionsforen. Wir fassen all diese qualitativen Komponenten unter dem Begriff Customer Insightment zusammen. 

Die konkrete Ausgestaltung richtet sich wiederum speziell an der spezifischen Kundensituation aus. Nicht selten arbeiten wir mit internen Organisationsabteilungen zusammen und entwickeln entsprechende Train-the-Trainer Konzepte. Werden diese Trainingsprogramme und die erhofften Ergebnisverbesserungen mit einem Bonussystem verknüpft, erhalten derartige Initiativen weiteren Schub.

• Feedbacksysteme und Transactional Research  

Auf Grundlage einer klaren Servicestrategie und eines wirkungsvollen Mitarbeitertrainings zur Neuorientierung des Verhaltens, müssen entsprechende Anreiz- und Sanktionsmechanismen in der Organisation aufgebaut werden, um das gewünschte Verhalten dauerhaft abzusichern. Dazu werden wiederum spezifische Systeme benötigt, die ganz andere Anforderungen erfüllen müssen als klassische Relationship Module. 

Beiden Systemen liegen Kundenbefragungen zugrunde, die vom Unternehmen initiiert und gesteuert ist. Im Relationship Research steht dabei die Analyse der Kunden bzw. der Kundensegmente im Vordergrund. Transactional Research muss hingegen vor allem sicherstellen, dass ein gestimmtes, gewünschtes Mitarbeiterverhalten aktiviert wird. Dazu muss das in den Interviews gewonnene Kundenfeedback in einer geeigneten Form bei allen für den Prozess verantwortlichen Mitarbeitern ankommen. 

Kundenfeedback aus Transactional Research Modulen muss dazu folgende Kriterien erfüllen

• Schnelles Feedback. In der Regel sollten zumindest kritische Anmerkungen im Rahmen von Hot Alerts spätestens nach 24 Stunden vorliegen.
• Selbsterklärendes Feedback. Sehr bewährt haben sich in diesem Zusammenhang ja/nein Fragen, da sie einen bestimmten Sachverhalt, z.B. die Einhaltung eines Servicestandards, zweifelsfrei abbilden können. Bei offenen Nennungen sollte eine Codierung des Sachverhaltes durch den Interviewer eine zusätzliche Interpretationshilfe geben.  Werden offene Nennungen unbearbeitet (z.B als Gesprächsmitschnitt) direkt an Mitarbeiter weitergeleitet, kann dies auch zu ungewünschten  Reaktionen führen. Wir haben dies vor allem dann beobachtet, wenn der Mitarbeiter sich persönlich angegriffen fühlte und eine Konfrontation mit dem Kunden eingeht.  Codierungen oder Nachbearbeitungen können auch mögliche rechtliche Probleme, z.B. die Verletzung von Persönlichkeitsrechten des Kunden oder des Mitarbeiters, verhindern helfen.
• Zuordnungsgerechtes Feedback. Auf Grundlage der im Vorfeld identifizierten Kundenprozesse, der berücksichtigten Touchpoints sowie der für den Touchpoint definierten Servicestandards müssen die verantwortlichen „Owner“ des Prozesses identifiziert und im System hinterlegt werden. An diese muss das Kundenfeedback verursachungsgerecht weitergeleitet werden.
  Die einmalige Ermittlung dieser Personen stellt dabei in der Regel ein weitaus geringeres Problem dar als die kontinuierliche Aktualisierung dieser Personen, z.B. bei Stellenwechseln und Umorganisationen. Eine dezentrale Verwaltung der Zugriffsrechte wird im Regelfall empfohlen.
• Ausreichendes Feedback. Da in gut geführten Unternehmen der weitaus größte Teil des Kundenfeedbacks positiv ausfällt, ist es wichtig, eine ausreichend große Menge an Interviews durchzuführen, damit auch Fehlentwicklungen auf Ebene einzelner Mitarbeiter verlässlich erkannt werden können. Im Gegensatz zu Relationship Research müssen deshalb deutlich höhere Interviewzahlen realisiert werden. Die Interviews zur Kundentransaktion selbst können allerdings fokussiert und deshalb sehr kurz gehalten sein Wir empfehlen im Bereich von reinem Transactional Research 3 bis 5 Minuten Interviewdauer.
• Integration von Follow-Up Prozessen. In der Praxis ist es unumgänglich, beim Roll-Out eines Transactional Portals gleichzeitig  interne Follow-Up Prozesse verbindlich festzuschreiben und zu kontrollieren.  Kundenbeschwerden müssen z.B. klassifiziert werden, um Servicelevels zuordnen zu können. Eine Rückmeldung auf die Kundenbeschwerden findet zumindest in schwerwiegenden Fällen idealerweise innerhalb von 24 Stunden statt.

Die große Menge benötigter Interviews macht eine sorgfältige Planung der Erhebungsmethode und der Befragungszeiträume erforderlich.  Grundsätzlich sind sowohl telefonische, persönliche, schriftliche oder online Befragungen möglich. In Europa dominieren noch telefonische Befragungen auch das Feld des Transactional Research. In Nordamerika kommen überwiegend Online-Befragungen statt telefonischer Befragungen zum Einsatz. In anderen Regionen der Erde werden auch heute noch persönliche Interviews z.B. in Form von Exit Interviews durchgeführt.

In jedem Fall muss beim Projektdesign vorab geprüft werden, ob bestimmte Kundensegmente mit einer bestimmten Erhebungsmethode nicht erreicht werden. Im Transactional Research können aufgrund des einfachen Fragebogendesigns auch mehrere Methoden parallel eingesetzt werden, da mit einer Antwortverzerrung weniger gerechnet werden muss.

• Mystery Shopping als komplementärer Ansatz zum Transactional Research

Typisch für das systematisch erhobene Kundenfeedback im Rahmen des Transactional Research ist, dass es sich zunächst einmal um eine subjektive Beurteilung erlebter Servicestandards handelt. Kunden sind keine geschulten Qualitätsauditoren. In der modernen Managementlehre wird  ganz selbstverständlich angenommen, dass die relevante Realität für ein kundenfokussiertes Unternehmen das ist, was der Kunden als Realität empfindet. Dass dieses Empfinden vor allem durch episodenhafte Erfahrungen und persönliche Erwartungen geprägt ist, macht es für das Qualitätsmanagement nicht leichter. 

Systematisches Qualitätsmanagement muss sich um kontinuierliche Verbesserung der Leistung eines Unternehmens bemühen. Eine objektive Erhebung des derzeitigen Leistungsniveaus ist Grundvoraussetzung für die Ableitung sinnvoller Verbesserungsmaßnahmen. Dies ist nur möglich mit geschulten Mystery Shoppern und realitätsnahen Szenarien. Diese müssen auch seltener vorkommende, spezielle Serviceleistungen simulieren, sofern diese im Rahmen des Relationship und Transactional Research als kritisch für die Kundenzufriedenheit ermittelt wurden. Auf diese Weise wird aus dem subjektiven Kundenurteil ein objektiv kontrollierter Unternehmensprozess. 

TNS verfügt in vielen Ländern auch über spezialisierte Mystery Shopping Einheiten. Wir können deshalb in besonderem Maße Added Value für seine Kunden schaffen, wenn wir Mystery Shopping, Transactional Research und Relationship Research inhaltlich verknüpfen und in einem zusammenhängenden Managementprozess einbetten. Einem differenziertem und integrierendem Reporting kommt dabei eine wesentliche Bedeutung zu.

• Integriertes Reporting als Basis moderner CEM Systeme

Hier sind insbesondere Portale gefragt, die auf einfache Weise einer Vielzahl unterschiedlicher Empfänger innerhalb des Unternehmens die gewonnenen Informationen zielgruppenspezifisch aufbereitet zur Verfügung stellt. Technische Grundlage sind dabei häufig Plattformen, wie sie auch im Transactional Research Verwendung finden, da sie bereits über wesentliche Grundfunktionalitäten wie komplexes Usermanagement verfügen. 

Wir müssen uns allerdings im Klaren sein, dass die Definition der jeweiligen Reportings weit über eine rein technische Implementierung hinausgehen muss. Basis ist ein Grundverständnis der Kommunikationskultur eines Unternehmens, der genutzten Informationsquellen und der eingesetzten Managementtools. Je besser die gewonnen Einzelinformationen mit den Anforderungen und Erwartungen der Informationsempfänger verknüpft sind, desto höher ist die Akzeptanz des Systems, damit auch die Nutzung und schließlich der langfristige Erfolg. 

Die Entwicklung derartiger Reporting Systeme stellt neue Anforderungen an die klassische Marktforschung. Technische Komponenten bedürfen spezifischen Wissens sowohl im Hinblick auf die eingesetzten Tools als auch hinsichtlich des Roll-Out Prozesses in Unternehmen.

4. Unser Leitbild: Architekten integrierter CEM-Systeme

Die Vergangenheit hat uns gelehrt, dass es nicht nur einen einzigen Ansatz für die wirklich erfolgreiche Implementierung von CEM Systemen gibt. Auch müssen lang laufende CEM Projekte immer wieder neu an die Unternehmenssituation oder an neue technische Möglichkeiten angepasst werden. Sie müssen aber auch um neue inhaltliche Komponenten erweitert werden, sofern diese einen wertvollen Erkenntnisbeitrag leisten können.

Für die Zukunft rechnen wir z.B. mit einer größeren Bedeutung der Beobachtungsdaten, die über das Internet gewonnen werden. Das systematisch technische Beobachten und Analysieren von Kundenverhalten an digitalen Touchpoints lässt sich so in der Offline Welt zu vertretbaren Kosten nicht erheben. Werden diese Erkenntnisse aus Beobachtung mit Erkenntnissen zu den Hintergründen und der Motivation für dieses Verhalten aus Befragungen verknüpft, entstehen ganz neue Einsichten, die ein professionelles Managen der digitalen Kundenerfahrung erst ermöglicht.

Eine weitere Quelle von Daten, die bislang zu wenig mit Marktforschungsdaten verknüpft sind, ist Kundenfeedback, das auf Initiative des Kunden abgegeben wurde. Wir nennen diesen Typ Konversationen, weil sie - im Gegensatz zum strukturierten Interview – normalerweise  spontan durch den Kunden angestoßen werden und i.d.R. zeitnah durch das Unternehmen geantwortet werden muss. Der Dialog lässt sich vorab schlechter strukturieren und muss deshalb hinterher inhaltsanalytisch aufbereitet werden. Die Verfahren hierzu sind nur teilweise neu (z.B. moderne Textmining Verfahren). Die Verknüpfung dieser Erkenntnisse mit einer Vielzahl weiterer, bereits vorhandener Kundenfeedbacks stellt die eigentliche Herausforderung dar. 

Für all dies ist Fachwissen und Erfahrung notwendig. Das Fachwissen bezieht sich heute nicht mehr allein auf die Anwendung spezieller statistischer Verfahren, sondern umfasst eben auch die Kenntnis neuer Methoden, technischer Tools und deren Anwendungsmöglichkeiten. Gerade ein großer Markforschungsdienstleister wie TNS verfügt über Spezialisten in den meisten der benötigten Disziplinen. 

Aus unserer Sicht wird daher TNS in Zukunft zunehmend die Rolle eines Architekten für ganzheitliche CEM Systeme einnehmen. Aus der Vielzahl und der Kenntnis möglicher technischer und marktforscherischer Methoden und Lösungen werden dann genau die Module zum Nutzen des Kunden ausgewählt und miteinander verknüpft, die optimal zueinander passen.