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Digitale Transformation Digitale Transformation und Kundenerlebnis: Ein Blick auf verschiedene Branchen
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Martin Meyer-Gossner, Qualtrics Warum die Metrik global betrachtet nicht funktioniert
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Wie hoch ist der NPS in Deutschland und im Ländervergleich? (Bild: picture alliance / Zoonar | Max)
Eine der beliebtesten Metriken für die Customer Experience (CX) ist der Net Promoter Score (NPS). Wird der NPS richtig angewendet, können Unternehmen damit ihre CX-Programme vorantreiben. Allerdings kommt es hier stark darauf an, wie Firmen den NPS anwenden. Manche sind so begeistert von dieser Kennzahl, dass sie sie als Maßstab für viele ihrer Kundeninteraktionen verwenden. Am erfolgreichsten sind die Firmen, die aus den Erkenntnissen des NPS-Ansatzes lernen und mit ihrem CX-Programm auch den Willen verfolgen, Arbeitsprozesse zu optimieren. Nur dann integrieren sie den NPS in ein Gesamtsystem, das darauf ausgerichtet ist, Maßnahmen basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen zu ergreifen.
In dem Bericht „Calibrating NPS Across 18 Countries“ untersucht das Qualtrics XM Institute, wie die Verbrauchenden auf der ganzen Welt auf die folgenden Fragen reagieren:
- Denken Sie an die Unternehmen, die Sie mögen. Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie diese Ihren Freunden und Verwandten empfehlen würden?
- Denken Sie an die Unternehmen, die Sie nicht mögen. Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie diese Ihren Freunden und Verwandten empfehlen?
Gemessen wird anhand einer Elf-Punkte-Skala von null (Überhaupt nicht wahrscheinlich) bis zehn (Extrem wahrscheinlich). Der NPS wird berechnet, indem der Prozentsatz der Promotoren vom Prozentsatz der Detraktoren subtrahiert wird. Als Promotoren werden die Verbrauchenden bezeichnet, die mit neun oder zehn antworten. Detraktoren sind diejenigen, die mit null bis sechs antworten. Kunden, die mit sieben oder acht antworten, sind „Indifferente“.
NPS bei deutschen Verbrauchern
Deutsche Verbrauchende geben Firmen, die sie mögen, einen NPS von 24. Wird ein Unternehmen nicht gemocht, geben die Deutschen einen Wert von -78. Es herrscht ein 102-Punkte-Unterschied im NPS zwischen Kunden, die ein Unternehmen mögen und solchen, die es nicht mögen.
Wenn Menschen ein Unternehmen mögen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie ein Promotor sind, um 37 Prozentpunkte höher und die Wahrscheinlichkeit, dass sie ein Detraktor sind, um 65 Prozentpunkte niedriger. Der Median der Antworten, wenn jemand ein Unternehmen mag, liegt bei acht, während der Median der Antworten, wenn jemand ein Unternehmen nicht mag, bei zwei liegt.
Wahrscheinlichkeit, mit der Deutsche Verbrauchende ein Unternehmen weiterempfehlen würden. (Bild: Qualtrics)
Kulturelle Unterschiede berücksichtigen
Es müssen die kulturellen Unterschiede zwischen den Ländern berücksichtigt werden.
Weltweite NPS-Analyse. (Bild: Qualtrics)
Konsumenten in Indien vergeben einen NPS von 64, wenn sie ein Unternehmen mögen. Japanische Verbrauchende hingegen geben Firmen, die sie mögen, nur einen NPS von -47. Mögen indische Konsumenten ein Unternehmen nicht, fällt der NPS auf minus sieben, bei den Japanern hingegen auf stolze -88.
Der NPS ist demnach nicht überall auf der Welt gleich. Ein Unternehmen mit einem NPS von 50 in Indien kann viel weniger loyale Kunden haben als ein Unternehmen mit einem NPS von -20 in Japan.
Eine Messung kann also nicht über verschiedene Länder hinweg gleich gehandhabt werden. Auch ein globales NPS-Ziel für alle Länder festzulegen, ist nicht sinnvoll. Stattdessen sollten Ziele festgelegt werden, die auf dem aktuellen Wettbewerbs-NPS in jedem Markt in Verbindung mit dem länderspezifischen Engagement zur Verbesserung basieren. Hier eine länderübergreifende Balance zu finden, kann von Branche zu Branche variieren. Eine Orientierungshilfe kann ein NPS Benchmark der jeweiligen Industrie bieten.
Kritiker sind nicht immer illoyal. Einer der Gründe, warum die NPS-Werte so unterschiedlich ausfallen, ist, dass es kulturelle Unterschiede in der Art und Weise gibt, wie Verbrauchende auf die Fragen reagieren. In einigen Ländern ist es üblicher, Empfehlungen auszusprechen als in anderen.
Außerdem interpretieren die Verbrauchende unterschiedlich, was auf der Elf-Punkte-Skala gut und schlecht ist. Daher repräsentiert die NPS-Segmentierung der Antworten nicht überall auf der Welt das gleiche Maß an Loyalität. In einigen Ländern kann ein Promotor jemand sein, der mit einer Sechs oder höher antwortet, während es in anderen Ländern die Verbrauchenden sein können, die eine Neun oder Zehn wählen.
Die Metrik hat den größten Wert, wenn sie zufriedene, loyale Kunden von weniger loyalen Kunden klar unterscheiden kann. Ich empfehle, sich vom NPS fernzuhalten, wenn die Streuung von Sympathie und Abneigung (das graue Balkendiagramm auf der rechten Seite der Abbildung) weniger als 80 Punkte beträgt. Für Indien, Hongkong, Südkorea und Japan ist der NPS also möglicherweise nicht das Richtige.
Die Quintessenz: Behandeln Sie den NPS nicht in allen Ländern gleich.
Viele Unternehmen definieren den NPS generell, als auch in einzelnen Ländern, unzureichend. Der NPS Gap zwischen den Ländern liefert hier einen guten Anhaltspunkt, ob der NPS überhaupt die richtige Metrik ist, oder ob sich die CSAT oder CES Methodologie nicht besser eignet. Die Frage, was davon strategisch und was davon transaktional eingesetzt wird und an welchen Touchpoints wie Sinn macht, stellen sich die wenigsten Unternehmen. Die Zukunft der Voice-of-Customer-Programme wird sicher anders aussehen. Der NPS wird zwar vermutlich ein starker Bestandteil bleiben, doch zur Spezifizierung der CX-Programme wird der CSAT und CES Score sicherlich an Bedeutung gewinnen.
Zu Martin Meyer-Gossner
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