Kolumne von Dr. Johannes Kirsch Omnichanneling: Der Wunsch und das Desaster im Kundenerlebnis

Unser Kolumnist fordert ein Team „Chefkoch“ für die Gestaltung und Prüfung des Designs von Dialogprozessen. (Bild: picture alliance / ASSOCIATED PRESS | Laurent Cipriani)

Jeder Kommunikationskanal hat seinen eigenen Verantwortungs- und Zuständigkeitsbereich. Was fehlt, ist ein „Chef“, der eine Klammer um all die möglichen Dialogformen, die das Unternehmen seinen Kunden anbietet, setzt. Primär verfolgt jeder einzelne Kanalverantwortliche die Gestaltung der ihm zugeordneten Prozesse: Er beginnt fokussiert auf die Geschäftsvorfall-Verwaltung und gestaltet seinen Kanal: Telefon, mail „Landing-Pages“ hin zum Kunden.

Wir denken in unseren Arbeitsabläufen und nicht aus der Perspektive des Kunden und seinen Dialogbedürfnissen heraus.

Den Kunden interessiert die Notwendigkeiten unserer Ablauforganisation nicht. Er will, dass wir seinen Dialog sofort verstehen und ihm zufriedenstellend helfen.

Die Aufbau- und Ablauforganisation: Von der Macht der Silos

Diese Situation kennen viele auch aus der eigene Kundenerfahrung heraus: Erst hat der Kunde Ihnen geschrieben, sie haben nicht geantwortet – „halt gerade Backlog“. Also versucht der Kunde verzweifelt, sein Anliegen im Kundenprotal selbst zu erledigen, ohne dass Sie es mitbekommen. Das wiederum hat er getan, weil auch nach 20 Minunten Wartezeit immer noch keiner für ihn zu sprechen war – wieder haben Sie das nicht mitbekommen. Als dann endlich mal jemand ans Telefon geht, ist dieser nicht zuständig. Wollen Sie hier noch fragen: „Wie zufrieden sind sie mit unserem Kundendialog?“. Und machen Sie jetzt nicht auch noch den Fehler „nach dem letzten Kontakt“ zu fragen.

Kann man das verhindern? Ja, wenn man die internen Prozesse so orchestriert, dass sie zum Anliegen des Kunden passen.

Dazu ist ein radikaler Perspektivwechsel notwendig: Keine Kostenoptimierung, Callvermeidung oder mediale Kontaktumleitung steht im Vordergrund, sondern das Anliegen und damit die Herausforderung, die ein Kunde in dem Moment hat, wenn er sich mit seinem Dienstleister in Verbindung setzten muss beziehungsweise will.

Sie sollten Ihre Ziele positiv formulieren können: „Wir wollen unserem Kunden zu jedem Anlass die für ihn passende Dialogmöglichkeit bieten und wir wollen von ihm immer wissen, wie oft er mit uns in Kontakt treten musste, um sein Anliegen gelöst zu bekommen“, dann können Sie sicher auch jede Menge Kosten sparen. Der Kunde wird Sie positiv erleben und Sie werden lernen, was Sie tun müssen, um zufriedenstellende Kontakte offerieren zu können. So erledigt sich das Thema: “Callvermeidung“ von selbst.

Im Abteilungssilo lässt sich allerdings ein solches Ziel nicht befriedigend angehen. Wenn Sie anlassorientiert arbeiten wollen, dann müssen Sie stets alle Kanäle im Auge behalten und die möglichen Erlebnisse aktiv orchestrieren; dazu brauchen Sie einen „Chefkoch“

Wer entwickelt und gestaltet die Kundendialoge?

In der Industrie gibt es eine Qualitätssicherungs- und eine Entwicklungsabteilung. Dort werden alle Herstellungs-/ Produktionsprozesse designt. Die Dienstleister haben große EDV-Abteilungen, dort werden Verwaltungsprozesse gestaltet. Das „papierlose Büro“ galt lange als großartiges Ziel, immer ging es darum, den Sachbearbeiter mit den Verwaltungssystemen zu vernetzen. Es ging nicht um die Frage, wie sich Kundenanliegen am besten in betriebliche Sachprozesse übersetzen lassen und wie oder durch wen diese Übersetzungsleistung geleistet werden sollte.

Für die Entwicklung der Gestaltung („Création“) von Dienstleistungen sind die „Produkt- und Marketingabteilungen zuständig. Dort denkt man sich das aus, was man Kunden an Leistungen verkaufen will. Die Verkaufsinformation wird in Vertrieb und Marketing geplant, dort werden dann auch sehr umfangreiche Markttests gestartet, die helfen sollen, die „Awareness und die Visibility“ der Werbung zu sichern und zu prüfen und den „emotionalen Bedarf“ - die möglichen Erlebnisse - zielgenau zu treffen.

Ist der Kunde dann erst einmal „an Bord“, kümmern sich die diversen Kundenverwaltungsabteilungen um ihn.

Dabei beginnt erst jetzt der interessante und sehr wichtige Teil der Kundenerlebnisreise. Jetzt beginnt die „Vertragslaufzeit“. Wer designt jetzt die Prozesse, passt auf, dass keine Stolperfallen aufgestellt werden, oder unnötige Barrien den Kunden das Leben schwer machen?

Es fehlt – ich bitte um Widerspruch liebe Leser – eine durchgängige Kunden-Dialog-Prozessstrategie. Wir brauchen jetzt Antworten auf die Frage: “Welche Kanäle werden wann aus welchem Grund mit welchem Ergebnis genutzt? Ist der Kunde bei der Nutzung immer in dem Medium, das er auch wirklich nutzen will?

Und deshalb braucht es einen „Chefkoch“, der die Verantwortung für das „Menü“ Kundendialog trägt, der weiß, welche Erlebnisse auf jeder Ertappe des Zusammenseins passieren und der Strategien entwickelt, mit denen er das „Geschmackserlebnis“ kontrolliert und gegebenenfalls nachjustiert.

Wer analysiert und kontrolliert die Gestaltung des Kundendialoges?

“Don’t try to create and analyze at the same time. They're different processes.”[1] das schrieb einst Jon Cage, ein Komponist und Musikdozent. Auch wir entwickeln „Kompositionen“, Dialoge für verschiedene Instrumente und sollten Sorge dafür tragen, dass dabei eine symphonische Dichtung entsteht.

Der „Chefkoch“ verantwortet ganzheitlich aus zentraler Kundenperspektive die Gestaltung und Prüfung des Dialogdesigns. Es reicht nicht aus, sich „etwas auszudenken“, nein es muss auch kontinuierlich immer wieder überprüft werden, ob das gestaltete Design effizient den Dialog unterstützt. Das bedeutet:

Das Team „Chefkoch“ gestaltet Dialogprozesse und prüft anschließend die Effektivität des entwickelten Designs. Der Gestaltung muss die Analyse stets folgen.

Nach der Gestaltung ist vor der Analyse und anschließenden Neugestaltung. Das muss ein iterativer Prozess werden. Durch Iteration (Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen zur Annäherung an eine Lösung) entwickeln wir uns in den Dialogverfahren, in der Instrumentierung weiter („inkrementell, heißt das in der IT-Entwicklung). Die Marktforschung bietet die Instrumente und Verfahren, mittels derer sich profund die Analyse der gestalteten Dialogprozesse überprüfen lässt.

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Einer zentral aufgebaute Zielarchitektur

Akephal („kopflos“) nennt man in der Ethnologie soziale Organisationsformen, deren politische Führung Macht nicht auf Dauer in einer dynastischen Form verstetigen kann. Die Führungsrollen sind an spezielle geistige/ organisatorische oder körperliche Fähigkeiten gebunden, die immer wieder unter Beweis gestellt werden müssen. Der Häuptling behält sein Amt nur so lange, wie er es verteidigen kann.

Agil nennt man Organisationen, die Verantwortung und die damit verbundenen Aufgaben und daraus abgeleiteten Aufträge dezentral über eine funktionale Struktur definieren. Ursprünglich zur Organisation von IT-Projekten entwickelt, haben sich die Instrumente auch im „General-Management“ etabliert. Was aber soll passieren, wenn Abteilungssilos agil werden? Sie bleiben „kopflos“. Es fehlt der „Chefkoch“, das heißt, eine Instanz, die zentral fokussiert auf den Kunden, über alle Dialogmedien und Etappen auf der Erlebnisreise mit den Kunden die internen Strukturen organisiert.

Dazu bedarf es einer zentral aufgebauten Zielarchitektur für das Dialogdesign hin zum Kunden, die für das ganze Unternehmen gilt; denn die auf Dauer befriedigende Beziehung zum Kunden ernährt alle, die im Unternehmen arbeiten.

Wer nun kann die zentrale Position des „Chefkoch“ besetzen? Oft sind Vertrieb und Marketing auf der einen Seite und Kundenmanagement auf der anderen Seite in zwei oft um Ressourcen konkurrierenden Silos untergebracht. Und das ist das Desaster und es sorgt dafür, dass kein Menü konzertant abgeschmeckt werden kann.

[1] Jon Cage: 10 roles for composer