Soll ich’s wirklich machen oder lass ich’s lieber sein? Digitale Markenführung zwischen Plattform-Lock-in und Direct-to-Consumer-Commerce

Applied Science

In Deutschland beginnt mittlerweile jede zweite Produktsuche online bei amazon.de. Weltweit sind es sogar über 60 Prozent, China ausgenommen. Was das für Chancen und Risiken für Markenartikler mit sich bringt, fassen die E-Commerce-Professoren Fretschner und Lüdtke basierend auf den Studien von Jan-Benedict E.M. Steenkamp in ihrem aktuellen Kolumnenbeitrag "Applied Science" für Sie zusammen.

Amazon Versand (Bild: picture alliance / dpa | Uwe Zucchi)

Welche Chancen und Risiken birgt der Online-Vertrieb über Amazon? (Bild: picture alliance / dpa | Uwe Zucchi)

Die drei digitalen Verkaufskanäle für Markenartikler

Wenn man die heutigen Online-Verkaufskanäle für Markenartikler betrachtet, ergeben sich laut Steenkamp, Professor für Marketing an der University of North Carolina Chapel Hill in den USA, drei Möglichkeiten:

  1. Die erste Möglichkeit findet außerhalb der Plattformen statt, sie bildet sozusagen die nächstbeste Alternative. Hier verkaufen Markenartikler ihre Produkte direkt über den eigenen Webshop an den Endkunden, so wie z.B. Nike das sehr erfolgreich tut. Dieser sogenannte „Direct-to-Consumer“-Ansatz (D2C) gewinnt mehr und mehr an Popularität.
     
  2. Bei der zweiten Möglichkeit wird wieder direkt an den Endkunden verkauft, aber über einen digitalen Marktplatz, der das Matching von Angebot und Nachfrage erleichtert - “D2C light” sozusagen. Bei Amazon heißt das das “Seller-Modell”. Insbesondere die neuen Amazon Brand Stores sind hier für Markenartikler zunehmend von Interesse.
     
  3. Bei der dritten Möglichkeit hingegen wird direkt an den Online-Händler verkauft, der dann wiederum an den Endkunden weiterverkauft. Dieses klassische B2B2C-Online-Handelsmodell heißt bei Amazon „Vendoren-Modell“.

Abbildung 1: Die drei möglichen digitalen Verkaufskanäle für Markenartikler (Grafik: smart impact in Anlehnung an Steenkamp (2020))

Digitale B2C Plattformen wie Amazon sind also beides – klassischer Online-Händler und Marktplatz in einem. Amazon wächst allerdings in den letzten Jahren im E-Commerce fast ausschließlich über das Marktplatzgeschäft. Entsprechend hat sich im Laufe der Zeit der Anteil der von Drittanbietenden verkauften Produkte auf Amazon signifikant erhöht und macht mittlerweile mehr als 55 Prozent des gesamten Amazon-Sortiments aus.

Gefangen in der Endlosschleife: Darauf gründet Amazon’s Monopolstellung

Der Erfolg von Amazon gründet auf dem sogenannten „Flywheel“ (siehe Abbildung 2), das Jeff Bezos der Legende nach bereits 2001 auf eine Serviette gekritzelt hat. Bis heute ist es DER Erfolgsmotor für Amazon, der im Kern auf wechselseitigen indirekten Netzwerkeffekten beruht: Durch eine immer und immer weitere Ausdehnung des Produktangebots (Selection) kommt es zu einem besseren Kundenerlebnis (Customer Experience), ganz nach dem Motto „the more, the merrier“. Die gestiegene Customer Experience sorgt für mehr User Traffic, der wiederum dazu führt, dass die Plattform für mehr Amazon-Verkäufer (Seller) attraktiv wird, was wiederum zu mehr Auswahl führt. Und das Rad dreht sich weiter. Die folgende Abbildung in Anlehnung an Gielens & Steenkamp (2019) visualisiert den beschriebenen Flywheel-Ansatz:

Abbildung 2: Das Amazon Flywheel (Grafik: smart impact nach Gielens & Steenkamp (2020))

Was Amazon mit dem stetigen Ausbau der Produktauswahl bezweckt, lässt sich als Long-Tail-Ansatz beschreiben: Immer mehr Anbieter sorgen für immer mehr Auswahl v.a. in Bereichen der Nischenprodukte, die zusammengenommen signifikant zum Umsatz beitragen. Das funktioniert, weil Amazon auf seiner Plattform ein unendliches virtuelles Regal zur Verfügung hat und die Handelspartner nicht nur selbst für die gesteigerte Auswahl sorgen, sie zahlen auch noch Provisionen für Listings und Werbung und tragen das Warenbestandsrisiko.

Soll ich’s wirklich machen? Chancen der Plattformnutzung

Für den Online-Vertrieb auf quasi-monopolistischen Plattformen wie Amazon sprechen laut Steenkamp’s Studien vor allem drei Chancen:

  1. die Möglichkeit zum globalen Markenaufbau „im Fast Track“ dank einer einmaligen Plattformreichweite
  2. der Zugriff auf wertvolle Kundendaten für die Markt- und Konsumentenforschung über Amazon Brand Stores
  3. das Anmieten der geballten Logistik und Supply-Chain-Kompetenz über Fullfilment by Amazon

Ad 1) Globaler Markenaufbau
Bevor das Zeitalter der Digitalisierung anbrach, war die Erschaffung einer globalen Marke ein langwieriger und mühsamer Prozess. Die Marke musste zur Sicherstellung des physischen Vertriebs Land für Land Distributionsnetzwerke und damit starke Beziehungen vor Ort aufbauen und pflegen. Auch der Preis konnte sich von Land zu Land erheblich unterscheiden und viele Verbrauchende wussten nichts von möglichen Preisunterschieden. Fernseh- und Printwerbung waren länderübergreifend die dominierenden Kanäle, um das Markenversprechen an eine möglichst breite Zielgruppe zu vermitteln. Zudem galt: Was die Marke in einem Land tat, hatte in der Regel wenig Einfluss darauf, wie sie in einem anderen Land angesehen wurde. All diese Rahmenbedingungen gelten im digitalen Zeitalter nicht mehr. Das birgt Risiken irreparabler Schäden, aber auch die unglaubliche Chance, innerhalb kürzester zu einer global führerenden Marke zu wachsen.

Ad 2) Kundendaten
Nur die allerwenigsten Unternehmen sind gut in Aufbau, Pflege und Nutzung direkter Kundenbeziehungen, also im Direct-to-Consumer-Business (D2C) – das ist nämlich, wie wir mit Blick auf Abbildung 1 sehen, die einzige echte Alternative zu den Plattformen. Und klar, für viele traditionelle, große Markenherstellende, die Jahrzehnte lang in klassische Marketing- und Vertriebskanäle gelernt haben, zu investieren, ist das Internet und damit verbundene Marketing- und Vertriebsherausforderungen immer noch relativ neu. Die wenigsten Marken schaffen es signifikanten Traffic auf ihre eigenen Seiten zu bekommen, sie kennen und können die notwendigen Strategien dafür gar nicht. Da kommt ein Angebot wie ein eigener „Amazon Brand Store“, gerade recht, denn der ermöglicht es Marken seit kurzem, eine eigene, Brand-Identity-konsistente Markenerlebniswelt innerhalb des Amazon-Ökosystems zu erschaffen. Über Brand Analytics, dem Insight & Daten-Tool von Amazon, können (dürfen) Marken so mehr Eigenverantwortung für die Optimierung und das eigene Wachstum auf der Plattform übernehmen, was einen enormen Vorteil zur Gewinnung eines umfassenden Kundenverständnisses darstellt.

Ad 3) Gaballte Logistik und Supply-Chain-Kompetenz
Plattformen wie Amazon oder Alibaba bieten in ihrem Ökosystem ein perfektes „Rundum-Sorglospaket“ für in der Digitalwirtschaft unerfahrene Marken an. Die Amazon „Seller Services“, also die Dienstleistungen für Amazon Handelnde, helfen Markenartiklern und -artiklerinnen ohne ausgefeilte Kompetenzen z.B. im Bereich des E-Fullfilments bei der Organisation, Durchführung und Kontrolle komplexer Logistikprozesse. Amazon FBA (Fulfillment by Amazon) ist ein Service, bei dem die Handelnden die gesamte Logistik wie Lagerung, Verpackung, Versand, Retouren sowie den Kundenservice outsourcen können. 70 Prozent aller Amazon Seller nutzen FBA. Über die „Seller-University“ stellt Amazon eine Vielzahl an kostenfreien Anleitungen und Videos z.B. eben zum Thema Fulfillment zur Verfügung. Diese Videos sind wirklich hochwertig und bieten höheren Mehrwert als kostenpflichtige Amazon-Trainings so mancher Agenturen.

Oder lass ich’s lieber sein? Risiken der Plattformnutzung

Die größten Risiken und Opportunitäten des Online-Vertriebs über Plattformen liegen

  1. im enormen Preisdruck, der womöglich die Brand Equity nachhaltig schädigen kann
  2. in der Gefahr neuer Konkurrenzprodukte durch Amazon Eigenmarkenproduktion
  3. in der fehlenden Handelsbeziehung mit quasi-monopolistischen E-Marktplätzen

Ad 1) Preisdruck
Markenartikler, die jahrzehntelang am Aufbau ihrer Premium-Marken gearbeitet haben, sehen sich auf Online-Plattformen dem Preis- und damit Wertverfall ihrer Produkte ausgesetzt. Das liegt zu einem großen Teil daran, dass Plattformen eher dazu tendieren, sehr „offen“ zu sein, d.h. geringe Einstiegshürden für neue Anbietende definieren, um die Sortimentsvergrößerung, die ja so wichtig für die indirekten Netzwerkeffekte ist, nicht zu konterkarieren (siehe Abbildung 2). Andererseits kommen dadurch aber auch fragwürdige (Dritt-)anbietende auf die Plattformen, die aggressiven Preisdruck aufbauen, Produkte auf Märkten anbieten, auf denen es sie eigentlich gar nicht gibt und Fälschungen in Umlauf bringen. Dieser Preisdruck führt mittelfristig zu einer Abwertung der Marke.

Ad 2) Gefahr durch Eigenmarkenproduktion
Kennen Sie Amazon basics, essentials oder fresh? Wahrscheinlich schon. Kennen Sie auch RIVET, BELEI oder mama bear? Wahrscheinlich nicht. Alle sechs jedoch sind Amazon Eigenmarken, von denen es mittlerweile über 80 Stück gibt! Da die Assoziation zu Amazon in der Regel nicht offengelegt wird, merkt man also nicht einmal, wenn vom Plattformanbietenden selbst gekauft wird. Und Amazon weiß genau, was der Kunde oder die Kundin als nächstes braucht, denn das Marktplatzgeschäft (also der „Seller-Modus“) fungiert für Amazon auch als eine Art „Teststrecke“. Denn wenn Unternehmen auf dem Marktplatz neue Produkte ins Sortiment aufnehmen, ist das für Amazon selbst mit keinem oder nur einem ganz geringen Risiko verbunden. Laufen die Produkte über den Marktplatz erfolgreich und etablieren sich im Amazon-Sortiment, so steigt Amazon nach dem Test über den Marktplatz mit geringerem Risiko in den Eigenhandel (also in den „Vendoren-Modus“) ein und langfristig eben sogar in die Eigenproduktion.

Ad 3) Fehlende Handelsbeziehung
Aufgrund ihrer Marktmacht können Plattformen einen erheblichen Einfluss auf ihre Lieferanten und Lieferantinnen ausüben, so dass viele Markenherstellende unsicher sind, inwieweit sie vertrauensvolle Beziehungen zu diesen immer noch recht neuen Anbietenden aufbauen können. Während viele Verbrauchermarken teilweise über Dekaden hinweg gute Beziehungen zu stationären Einzelhandelnden aufgebaut haben, sind ihre Beziehungen zu den E-Commerce-Plattformen nicht annähernd so ausgereift. Das liegt auch daran, dass die Online-Handelnden gar nicht an festen und partnerschaftlichen Geschäftsbeziehungen interessiert sind. So haben Online-Handelnde im Vergleich zu traditionellen Einzelhandelnden viel weniger Interaktionen mit ihren Lieferanten und Lieferantinnen, was es für Marken schwieriger macht, ihre Performance zu monitoren, es den Plattformen aber ermöglicht, eine Person mit der Überwachung von über 300 Marken-P&Ls zu beauftragen. Die meisten auf Amazon gelisteten Marken sprechen im Schnitt nicht einmal pro Monat mit einem oder einer Amazon-Mitarbeitenden!

Fazit: Das unbefriedigende „it depends

Was spricht für den selbstgewählten Plattform-Lock-in? Nur ganz wenige Marken sind so top-of-mind wie Nike oder IKEA, dass sie auf die theoretisch fast unbegrenzte Amazon-Reichweite mit mehreren 100 Millionen Kundenzugängen verzichten können. Diese ermöglicht entsprechend weniger bekannten Brands einen globalen Markenaufbau im „Fast Track“, in nie dagewesener Geschwindigkeit. Gerade das „D2C light“-Modell über (Amazon) Brand Stores ist eine neue, großartige Chance für Markenartikler, sich besser zu präsentieren und eigene Consumer Insights zu generieren, um intelligentere Neuproduktentwicklungen und Preisstrategien abzuleiten.

Auch die immer ausgefeilteren Seller-Services wie das Fulfillment by Amazon-Programm sprechen für das Plattformmodell. Die größten Risiken liegen sicherlich in der absoluten Marktdominanz und dem damit verbundenen Lock-in sowie der wachsenden Abhängigkeit. Im endlosen Regal der Plattformen ist man meist nur „one in a million“ und kann sich als „Love Brand“ nicht wirklich hervortun oder differenzieren. Oftmals geraten Marken durch die Plattformen selbst und/oder kompetitive 3rd Party Reseller in eine Preisabwärtsspirale, die der Marke mittelfristig schadet. Ebenfalls kann Amazon sein Marktwissen dazu nutzen, in besonders lukrative Geschäftsfelder selbst einzusteigen.

Am Ende hängt es von unternehmensindividuellen Faktoren ab, ob die Chancen die Risiken überwiegen oder andersherum, z.B. in welcher Produktkategorie man tätig ist, ob man eine hohe oder niedrige Brand Equity aufweist oder bereits besondere Kompetenzen im Bereich Online-Marketing und E-Fulfillment besitzt. Wie angekündigt: it depends….

Über Prof. Dr. Michael Fretschner & Jan-Paul Lüdtke

Prof. Dr. Michael Fretschner, smart impact (Bild: smart impact)
Prof. Dr. Michael Fretschner ist Co-Gründer der smart impact GmbH und Professor für Marketing & E-Commerce an der NORDAKADEMIE Hochschule der Wirtschaft.

Prof. Dr. Jan-Paul Lüdtke, smart impact GmbH
Prof. Dr. Jan-Paul Lüdtke ist Co-Gründer der smart impact GmbH sowie Professor und Studiengangsleiter für E-Commerce an der Fachhochschule Wedel.

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