"Praktikanten sollten wie Festangestellte mit Zukunftsperspektive behandelt werden"

Diskussion zum "War for talents" in der Marktforschungsbranche

Der sogenannte „War for talent“ ist unlängst in der Marktforschungsbranche angekommen. Selbst für Nachwuchspositionen fällt es vielen Instituten immer schwerer, geeignete Mitarbeitende zu finden. Im Rahmen der dritten WdM haben wir mit Vertretern von internationalen Instituten wie Kantar, Skim und Norstat darüber gesprochen, wie sie die Lage wahrnehmen und welche Auswege sie sehen.

Diskussion zum "War for talents" in der Marktforschungsbranche mit Roderick Bekker, SKIM, Graciella Garmann, Norstat und Sabine Reiter, Kantar

Wie stellt sich die Situation aktuell für die Marktforschungsbranche dar?

Der Markt für Talente sei „ausgetrocknet“, so schätzt Roderick Bekker, Global HR-Manager der internationalen SKIM Group, die Situation ein. Er ist seit 2017 für die holländische Marktforschungsgruppe im Recruiting tätig und nimmt die Personalbeschaffung mittlerweile als deutlich schwieriger wahr. Für Senior- und Consultant-Positionen sei die Suche schon immer schwierig gewesen. Er erlebt, dass Institute viel dafür tun, Mitarbeitende im Mittelbau zu halten, was die Abwerbung erschwert.

Aber auch gute Absolventen können sich mittlerweile aussuchen, welches der Angebote ihnen am meisten zusagt. Zu einem überzeugenden Paket gehört nicht nur die klare Perspektive innerhalb des Unternehmens. Auch der Arbeitsort und die Art und Weise des Arbeitens sind heute relevante Argumente für potenzielle neue Mitarbeitende. SKIM versucht, einen Ansatz zu wählen, bei dem die Mitarbeitenden von Anfang an gefördert werden - sie sollen zusammen mit dem Unternehmen wachsen.

Graciella Garmann hat vor ihrem Wechsel als CCO zu Norstat in der Consultingbranche für Unternehmen wie KPMG und Capgemini  gearbeitet. Dort ist der „War for talents“ schon sehr viel länger ein Problem. Für beide Branchen findet sie es wichtig, im Recruiting klar zu kommunizieren, welche Kompetenzen und Fähigkeiten erwartet werden. Unternehmensberatungen seien weiter darin, Talente anzuziehen, auszubilden und im eigenen Hause zu halten. Die Pyramidenstruktur sei im Consulting der Standard, es gäbe klare Karrierepläne. Allerdings sei das Geschäftsmodell im Consulting im Unterschied zur Marktforschung sehr viel abhängiger von einem konstanten Fluss an neuen Talenten, da ansonsten die Pyramide nicht mehr funktionieren würde. Schwierig sei, dass beide Branchen im Kern die gleichen Kompetenzen und Fähigkeiten suchen.

Ähnliche Erfahrungen hat auch Sabine Reiter gemacht, die bei Kantar als Talent Acquisition Team Leader für Mainland Europe & Africa Middle East zuständig ist. Auch sie war vor ihrem Wechsel zu Kantar im Consultingbereich tätig und kennt die Herausforderungen bei der Rekrutierung nur allzu gut. Im Unterschied zur Consultingbranche muss die Marktforschungsbranche in Bezug auf das Talent Management aufholen und „erwachsen“ werden. Sie erlebe Professional Services insgesamt als „nachhaltiger“. Talente werden früher angesprochen, es gibt klare Budgets für Maßnahmen wie Karrieremessen und die Präsenz an Universitäten. Die Marktforschungsbranche mache bereits erfolgreich Schritte in die richtige Richtung, aber es gäbe noch viel Optimierungsbedarf, bis der Reifegrad der Consultingbranche in Bezug auf die Gewinnung von Talenten erreicht ist. Da beide Branchen im Kern um die gleichen Talente kämpfen, muss die Marktforschungsbranche aufschließen, um nicht nur diejenigen Absolventen zu bekommen, die übrig bleiben.

Welche Argumente sprechen für oder gegen die Marktforschung?

Man lerne viel in der Marktforschung.

Fünf Jahre in der Branche wären ein sehr gutes Sprungbrett, um anschließend z. B. auf die Auftraggeberseite zu wechseln.

Sabine Reiter sieht ein wichtiges Argument für die Marktforschungsbranche darin, dass weniger gereist werden muss. Themen in der Marktforschung würden außerdem durch einen Marketingbezug oft als interessanter wahrgenommen werden als im Consulting. Diese wären aus ihrer Erfahrung für den Nachwuchs verlockender als z. B. Projekte im Bereich Restrukturierung oder Kostenoptimierung. Die Marktforschung könne somit für Absolventen eine spannende Nische darstellen.

Roderick Bekker erzählte die Geschichte eines Mitarbeiters, der sich auf einer Karrieremesse bewusst nicht bei den bekannten Big Four angestellt hätte, weil ihm die Schlange zu lang gewesen sei, und der SKIM dann als Alternative gefunden hätte. Viele Absolventen würden aber zunächst zu den Marken gehen, von denen sie bereits einmal gehört hätten. Und das wären in der Regel eben keine Marktforschungsinstitute.

Graciella Garmann sieht einen wichtigen Hebel darin, bewusst zu machen, welche Bedeutung die Marktforschung in der Wertschöpfungskette von Unternehmen und der Gesellschaft haben kann. Nachteile sieht sie dagegen darin, dass Karrierepfade in der Marktforschungsbranche weniger klar definiert sind. Wie sieht eine Karriere in der Marktforschung aus? Hier wäre eine Chance der positiven Abgrenzung, wenn zusätzlich auch der „Purpose“ und die bessere „Work-Life-Balance“ herausgestellt werden würde, ergänzte Sabine Reiter. Dabei bräuchte es auch kein Partner-Modell, so wie im Consulting. Es gäbe auch spannende Fachkarrieren in der Branche, die keine Partnerschaft am Ende des Karrierewegs benötigen.

Wie ist die Situation in verschiedenen Ländern?

Ein großer Unterschied zu den USA sei, so Roderick Bekker, dass in den Staaten finanzielle Argumente für die Lebensführung und die Karriereperspektive stärker gewichtet werden würden. Mehr „Work to live“ als „Live to work“. In Europa, insbesondere in Deutschland, ginge es dagegen auch stärker darum „Erfüllung“, d. h. eine Sinnhaftigkeit im Job zu finden. In den UK wiederum sei die Bedeutung von Headhuntern im Recruiting größer.

In den für Norstat relevanten Märkten sei die Situation vergleichbar schwierig, so Graciella Garmann. In den Märkten, wo Norstat als Marke bekannter ist, sei die Suche vor allem bei Absolventen etwas leichter. Vor allem dann, wenn Unternehmen auch bereits mittels Gastvorträgen dort auftauchen würden.

Vor allem ab dem Consultant- und Senior-Level würden sich die Märkte nur wenig unterscheiden. Ohne Headhunting sei es schwierig gute Leute zu gewinnen, ergänzte Sabine Reiter die Perspektive von Kantar.

Konkrete Maßnahmen, die zukünftig helfen können

Eine strukturierte Vorgehensweise würde helfen, so Sabine Reiter. Es gäbe viele gute Ansätze, viele Kontakte zu Hochschulen, aber die Nachhaltigkeit im Recruiting wäre noch nicht vergleichbar mit anderen Branchen. Das zu bündeln und zu strukturieren, wäre eine wichtige Aufgabe.

Auch für Norstat sind frühzeitige Verbindungen zu Hochschulen und zu Studierenden ein wichtiger Schritt. Gerade im Kontext der Hochschule sollten mehr Institute Gastvorträge und Dozentenjobs wahrnehmen, um mit Studierenden in Kontakt zu treten und ihnen die Praxis der Marktforschung näherzubringen. Der CEO von Norstat startete seine Karriere in der Gruppe als Praktikant.

Praktikanten sollten eher wie Festangestellte mit Zukunftsperspektive behandelt werden,

so Roderick Bekker. Auch in der Gewinnung von Praktikanten sei die Präsenz an Hochschulen mittels Gastvorträgen naheliegend, da diese Studierenden bereits wüssten, was sie in der Marktforschung erwarte.

Karrieremessen halten alle drei Experten für weniger relevant, da sie sehr teuer und aufwendig sind, die Konkurrenz auf der Messe groß und der ROI relativ unklar sei.

Was ist das Fazit der Diskussion?

Zusammenfassend lassen sich folgende Punkte festhalten:

  1. Um langfristig ausreichend gute Talente zu finden, muss das Recruiting und Talent Management in der Marktforschungsbranche zu anderen Branchen aufschließen, die um die gleichen Absolventen und Mitarbeitenden buhlen. Dabei geht es darum, als Branche „erwachsen“ und „strukturiert“ zu werden.
  2. Der frühe Vogel fängt den Wurm. Dazu gehört, an den für die Branche relevanten Lehrstühlen frühzeitig mittels Gastvorträgen und Lehraufträgen präsent zu sein, um mit Talenten in Kontakt zu treten. Es muss vermittelt werden, warum eine Karriere in der Marktforschung eine spannende Option sein kann. Karrieremessen sind dabei weniger relevant, da große und bekannte Marken dort in der Regel dominieren.
  3. Der „War for talent“ ist in den unterschiedlichen regionalen Märkten durchaus vergleichbar. Unterschiede gibt es lediglich dort, wo die eigene Marke etwas bekannter ist und wo bereits Kooperationen mit Hochschulen bestehen.

Wenn Sie die Diskussion komplett anschauen möchten, finden Sie in unserem Web-Seminar-Archiv die Aufzeichnung.

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