GfK: Verkauf gehört zur Strategie

Hintergrund

Nicht nur mehr kleine Units sind es, von denen sich die GfK aus Nürnberg trennt oder die sie gar ganz auflöst: Für 105 Millionen Euro gingen nun vier Bereiche an den französischen Konkurrenten Ipsos. Die GfK sieht sich dabei weiterhin auf dem richtigen Kurs.

GFK Gebäude
Bild: GfK

 

von Jörg Stroisch

Es war schon wieder eine kleine, weitere Schockwelle, die durch die Branche trieb, als bekannt wurde, dass  der französische Konkurrent Ipsos Teile der Gfk übernimmt. Konkret wechseln die Bereiche Customer Experience, Experience Innovation, Health und Public Affairs für 105 Millionen Euro den Besitzer, wie Ipsos in einer Pressemitteilung erklärte - und somit wechseln 1.000 GfKler aus 25 Ländern nun zu Ipsos.

Ipsos vergrößert sein Unternehmen damit deutlich, bei der GfK geht die Schrumpfung kontinuierlich weiter - immer mehr der ehemals 13.000 Mitarbeiter arbeiten nun unter neuen Segeln, denn schon vor einigen Monaten wechselten zum Beispiel in etwa 500 Mitarbeiter zu IBM.

GfK verteidigt den Verkauf

GfK-Unternehmenssprecher Kai Hummel verteidigt den Verkauf gegenüber marktforschung.de als weiter konsequente Umsetzung des umfassenden Transformations- und Investitionsprogramms, will von einer Verscherbelung der GfK nichts wissen. "Für eine erfolgreiche Transformation unseres Unternehmens ist es erforderlich, dass wir uns auf das konzentrieren, wo wir heute schon besonders stark sind und auch künftig großes Potenzial für GfK erkennen", sagte er gegenüber marktforschung.de: "Genau das tun wir mit dem angestrebten Verkauf."

Die vier "nicht-strategischen" Geschäftsbereiche gehören zum klassischen Custum-Research-Geschäft, bei dem auf den Kunden zugeschnittene Marktforschungslösungen erstellt werden. Die Veräußerung sei damit ein wichtiger nächster Schritt auf dem Weg der GfK von einem Marktforschungsunternehmen, das heute "überaus breit in zahlreichen unterschiedlichen Industrien präsent" sei hin zu einem "Datenanalytik-Unternehmen". Man werde durch den Verkauf agiler, schneller und könne sich wesentlich stärker auf die Kunden ausrichten.

Wieso sich Ipsos auf der anderen Seite ein womöglich die eigene Agilität hemmendes Geschäftsfeld aufhalsen wollte, kann vielleicht mit dem Preis erklärt werden. "Die Welt" schreibt so, dass mit den veräußerten Bereichen 200 Millionen an Umsatz und damit ein Fünftel des Gesamtumsatzes der Gfk an den Konkurrenten wechselt - für gerade einmal 105 Millionen Euro. Allerdings müssen solche Zahlen auch etwas mit Vorsicht genossen werden, denn für das Jahr 2016 wies die Gfk noch einen Gesamtumsatz von fast 1,5 Milliarden Euro aus - zumindest auf dieser Basis macht also der Verkauf bei weitem nicht ein Fünftel des Gesamtumsatzes aus, bleibt aber dennoch womöglich ein großer Brocken.

GfK-Kulturwandel - wie geht es weiter?

Zumindest in vorherigen Stellungsnahmen postulierte GfK-Unternehmenssprecher Kai Hummel einen notwendigen Kulturwandel bei der GfK. Und er sah hierin auch – neben dem "War of Talents" um die besten Arbeitskräfte – die eigentliche und gravierende Herausforderung für die GfK.  Auf die Frage, ob dieser propagierte Kulturwandel wirklich durchhaltbar und von den Mitarbeitern erwartbar ist, wenn nun eher Unternehmensbereiche abgestoßen werden, anstelle sie zu entwickeln, antwortete er: "Ich bezweifle, dass es der richtige Weg ist, an eine Transformation mit dem Anspruch heranzutreten, dass man alle Bereiche im gesamten Portfolio partout nach vorne entwickeln möchte, egal, was das für die Zukunft bedeuten würde." Man wolle sich vielmehr auf Dienstleistungen konzentrieren, wo die GfK klare Visionen habe.

Einfacher wird allerdings der "War of Talents" und der Kulturwandel sicherlich nicht, wenn alle paar Monate wieder Mitarbeiter zu anderen Unternehmen abwandern müssen.

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Lesen Sie hier alle Nachrichten und Hintergrundberichte zum Thema "GfK – ein Unternehmen im Wandel".

Kommentare (1)

  1. Anonym am 18.10.2018
    Eine Meinung dazu (von einem Nicht-GfKler)...

    Man ist jetzt also auch bei der GfK anders, modern, digital, analytics-getrieben. Schön und gut, aber das lief schon bei Supercrunch (und vielen Startups) nicht. Talents und technologische Infrastruktur alleine schaffen keinen Wert. Die Hoffnung aber scheint wie in vielen Unternehmen zu sein, dass kluge Köpfe schon irgendwann irgendwie irgendwas Digitales um viel Daten und mit einem riesigen ROI kreieren. Aber: Wohin genau soll denn das Angebotsspektrum entwickelt werden? Wie viele MVPs und Microsites haben die agilen Entwickler getestet? Und wie viele davon hat wohl das "altmodische Research-Business" gegenfinanziert?

    Natürlich hatte die GfK über die Jahre zu viel Speck angesetzt und einige Trends verpasst, und natürlich müssen neue, digitale Produkte und Services entwickelt werden. Aber es ist nicht der richtige Weg ist, spezialisierte und nah am Kunden arbeitende Units sowie starke Assets zur Disposition zu stellen. Man sollte jetzt vielmehr - intern und extern - klar und offen kommunizieren, wohin genau die Reise geht. Und es muss gelingen, die "alte und die neue Welt" zu integrieren.

    Sonst wird man bei Customer Experience, Experience Innovation & Co. leider im Nachhinein von Verscherbelung und Ausverkauf sprechen müssen...

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