"Fehlendes Verständnis der relevanten Kundenbedürfnisse"

Interview mit Walter Freese, Interrogare

Was muss falsch laufen, wenn Dreiviertel aller neuen Produkte am Markt scheitern? Liegt es am Design? Am Produkt? Am zu hohen Preis? Oder gibt es einfach keine Nachfrage danach? Interrogare hat ein Methodenset zusammengestellt, um Unternehmen bei ihrer "InnoJourney" zu begleiten. Wie das funktionieren soll, fragten wir Walter Freese, Director Business Development bei Interrogare.

Walter Freese, Interrogare

Walter Freese, Interrogare

marktforschung.de: Herr Freese, Interrogare möchte gerade solchen Unternehmen eine große Hilfe sein, die ihren Weg zu einem neuen innovativen Produkt oder einer Dienstleistung professionalisieren möchten. Ihr Unternehmen nennt diesen Weg die "InnoJourney". Nun behauptet nicht nur Interrogare, dass mehr als Dreiviertel aller neu eingeführten Produkte scheitern. Warum ist das so? 

Walter Freese: Nach unseren Beobachtungen sind eine unzureichende Analyse des Marktpotenzials und ein fehlendes Verständnis der relevanten Kundenbedürfnisse wichtige Gründe für das vielfache Scheitern. Oft wird eine Idee aus dem geboren, was ein Unternehmen besonders gut kann, schon tut und was technologisch machbar ist. Für wen genau das fertige Produkt dann welchen Mehrwert bringen soll, wird häufig außer Acht gelassen. Hier fängt nämlich die so oft zitierte Customer Centricity schon an. Dass das fertige Produkt am Ende nicht die erwartete oder versprochene Performance bringt, ist dann oft der Anlass des Scheiterns, aber nicht die Ursache. Und selbst wenn es sich um ein sehr gutes Produkt handelt, wird oft vergessen zu prüfen, welche Auswirkungen dieses auf das bestehende Portfolio hat. Ist das Produkt tatsächlich dafür geeignet, neue Märkte und Kundengruppen zu erobern oder wird vielleicht sogar der eigene bestehende Bestseller kannibalisiert.

marktforschung.de: Vor diesem Hintergrund - wo setzt ihr Angebot an? 

Walter Freese: An mehreren Stellen. Je nachdem, an welcher Stelle im Innovationsprozess sich ein Unternehmen gerade befindet, bieten wir eine fundierte Begleitung und Beratung. In der frühen Phase helfen wir zum Beispiel durch die Ermittlung und Definition von Kundensegmenten oder Personas, die Zielgruppe und deren Bedürfnisse und Anwendungs-Szenarien besser zu verstehen. Die qualitativen Verfahren und Kreativtechniken in Gruppen und Workshops dienen sowohl der Generierung von möglichst vielen Ideen ('Divergenz') also auch der Fokussierung auf einige wenige Erfolg versprechende Konzepte, die tatsächlich weiter verfolgt werden sollen ('Konvergenz'). Wenn es schließlich vor der Markteinführung um die Feinjustierung und die Ermittlung der wirklich kaufrelevanten Features und des optimalen Preises geht, dann sind die Verfahren der Präferenzmessung - wie komplexe Conjoint-Verfahren - die richtige Wahl. Die richtige Methode zur richtigen Zeit - das ist die schlichte Logik der InnoJourney.         

marktforschung.de: Nun sagen ja zahlreiche Innovationsforscher auch, dass die Akzeptanz für das Scheitern wichtig ist. Weil ja sonst die Innovationsanstrengungen insgesamt darunter leiden könnten, wenn jeder Angst vor dem Misserfolg hätte. An welcher Stelle also sehen Sie den größten Hebel, um von den 75 Prozent Scheitern herunterzukommen, ohne dass die Innovationsfreude nachlässt?

Walter Freese: Erstens bin ich davon überzeugt, dass Unternehmen mit einem strategisch verankerten und systematisch aufgesetzten und angewandten Innovationsprozess in der Lage sind, die Flop-Quote zu reduzieren. Zum Zweiten ist die Zeit ein wichtiger Hebel. Ein richtiges Produkt, das zu spät auf den Markt kommt, kann auch scheitern - wir wissen alle "the winner takes it all". In allen Phasen der InnoJourney ist daher ein gewisses Maß an Agilität, Standardisierung und Automatisierung notwendig, um schnell zu belastbaren Erkenntnissen zu kommen. Da sich die Flops nie ganz vermeiden lassen, braucht es drittens ein bestimmtes Mindset und eine Unternehmenskultur, die Scheitern erlauben. Eine klar kommunizierte und nachhaltige Innovations-Strategie, das eindeutige Commitment des Managements und definierte Handlungsspielräume der Mitarbeiter sind einige der Voraussetzungen für einen solchen Change-Prozess im Unternehmen. Wenn das gelingt, kann man - so komisch das klingt - auch Innovationsfreude institutionalisieren.

marktforschung.de: Interrogare veranstaltete auf dem Open Innovation Kongress am 11. März einen Workshop für Unternehmen, die wissen möchten, wie man neue Geschäftsmodelle testet. Verraten Sie uns doch bitte, was bei solchen Tests alles falsch laufen kann und wie es besser geht. 

Walter Freese: Wie bei jeder Art der Marktforschung kann durch fehlende Expertise und unzureichender Kommunikation eine Menge falsch laufen. Der Einsatz der passenden Methode zur Beantwortung der aktuell anliegenden Forschungsfrage durch kompetente Forscher ist das A und O. Und wenn dann noch offen zwischen allen Beteiligten kommuniziert wird und der Kunde in den Prozess eingebunden ist, kann die InnoJourney eigentlich nur noch ein Erfolg werden. 

marktforschung.de: Haben Sie Beispiele für uns, wie eine InnoJourney gut, und wie eine nicht so gut gelaufen ist? Sie müssen ja nicht unbedingt Namen nennen. 

Walter Freese: Da wir in diesem Bereich ausschließlich Auftragsforschung durchführen, kann ich leider keine konkreten Beispiele nennen. Was ich aber sagen kann ist, dass häufiger nur vermeintliche Produkt-Innovationen, wie z. B. Line-Extentions im Sinne von Produktdifferenzierungen oder verbesserte Features getestet werden, als echte, durchaus auch disruptive Innovationen. Ich beobachte, dass trotz des objektiv vorhandenen und auch subjektiv wahrgenommenen Innovationsdrucks auf die Unternehmen, eine Innovationskultur sowie die nötigen Prozesse in vielen Unternehmen noch nicht 100% umgesetzt ist. Nicht umsonst setzen viele Firmen darauf, Inkubatoren mithilfe von Start-ups weit weg von der Unternehmenszentrale zu etablieren.   

marktforschung.de: Vielen Dank für das Gespräch Herr Freese!  

Das Interview führte Tilman Strobel

Veröffentlicht am: 15.03.2019

 

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