"Binnen kürzester Zeit erkennen geschulte Beobachter systematische Defizite und berichten über Missstände."

Herbert Höckel, mo’web

Was können Unternehmen tun, damit sie echtes und ungefiltertes Feedback von ihren Mitarbeitern erhalten? Einen "Mystery-Mitarbeiter" einschleusen, meint Herbert Höckel von mo’web.

Herbert Höckel, mo’web
Herbert Höckel, mo’web

marktforschung.de: Herr Höckel, welche Informationen liefern Fragebögen zur Mitarbeiterzufriedenheit? Wann macht ein solcher Fragebogen Sinn und was sollte dieser wie abfragen? Der aktuelle Skandal über manipulierte Fragebögen zur Mitarbeiterzufriedenheit bei der Deutschen Post zeigt ja, wie man es nicht macht.

Herbert Höckel: Ja, das ist richtig, der Skandal der Deutschen Post ist ein Paradebeispiel dafür, was gerade schiefläuft. Unsere Welt hat sich in den letzten Jahren massiv verändert. Die Anforderungen, denen sich Unternehmen heutzutage stellen müssen, sind enorm: New Work, Agilität, Digitalisierung und GenZ - um nur einige zu nennen. Problematisch werden diese Herausforderungen, wenn hierarchisch organisierte Konzerne versuchen diese wildwuchernde "ModernLiberty" zu beherrschen. In aller Regel wissen Entscheidungsträger in den einzelnen Abteilungen bereits was falsch läuft. Bestehende Defizite werden in der turnusmäßigen Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit vermutlich nicht das erste Mal angesprochen. Aber die Kluft zwischen Minimax-Bestrebungen der profitorientierten Unternehmenskultur auf der einen und den Selfie postenden GenZ-Aposteln auf der anderen Seite, könnte nicht größer sein. Mit linearer Autokratie kommt man hier nicht weit. Da der Fisch nun mal oft vom Kopf her stinkt, sind die um ihren Job bangenden mittleren Manager in dieser Zwickmühle zur Manipulation fast schon gezwungen.  Mir persönlich tun alle Beteiligten in diesem Drama leid. Die Mitarbeiter, die ihrer Stimme beraubt wurden, die Manager, die eher faken statt führen und die ahnungslosen Vorstände, denen man geschönte Wahrheiten vorlegt.

Viel interessanter ist es, wie man es besser macht: Dafür muss in aller erster Linie die Unternehmenskultur stimmen. Die Mitarbeiter müssen Vertrauen haben, dass ihnen kein Nachteil durch Ehrlichkeit entsteht. Es muss sichergestellt sein, dass Angaben streng vertraulich und anonym behandelt werden und die darin angesprochenen Themen auch angenommen werden. Daher empfehle ich an dieser Stelle ganz deutlich das Mitarbeiterzufriedenheitsuntersuchungen immer von einem externen Institut gemacht werden. Die Lösung heißt im Klartext: Der Mitarbeiter muss Wertschätzung erfahren! Dabei ist die Rolle des Managements nicht diktieren und führen, sondern befähigen und respektieren. Die Mitarbeiter sind nunmal das wichtigste Standbein eines Unternehmens und ihre Zufriedenheit der Antrieb für Leistungsbereitschaft und ausschlaggebend für Erfolg. Je zufriedener die Mitarbeiter sind, desto besser. Auch das Thema Employer Branding wird immer wichtiger und zufriedene Mitarbeiter müssen zu einer soliden, souveränen Konstante des Unternehmens werden.

Was der Fragebogen dann im einzelnen abfragt ist in gewisser Weise sekundär, sofern die entsprechende Unternehmenskultur stimmt. Denn es kann mitunter unbequem werden, wenn strukturelle Probleme oder strategische Defizite vorliegen. Aber gerade Probleme und Defizite liefern oft wertvolle Optimierungsmöglichkeiten und können in Chancen und Vorteile umgewandelt werden.

Wie sollte mit den Ergebnissen aus Befragungen umgegangen werden? Welche Konsequenzen müssen folgen?

Diese Frage lässt sich gar nicht so leicht beantworten, denn das ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Ich persönlich glaube, es macht keinen Sinn so etwas turnusmäßig als strukturierten Fragebogen durchzuführen. Stattdessen macht es eher Sinn eine Art digitalen Meckerkasten einzurichten. Ich kenne das noch aus meiner Schulzeit. Vor dem Lehrerzimmer gab es einen Briefkasten für Lob und Kritik. Der hieß auch genau so, weil eben beides gleichermaßen wichtig ist. Der Mitarbeiter sollte die Möglichkeit haben, Feedback nach oben geben zu können, wenn es gerade akut ist und nicht, wenn die Unternehmensführung beschlossen hat, sich selbst auf die Schulter zu klopfen. Nach dem Motto: "Dit ham’ wa jut jemacht!"

Was wir stattdessen brauchen ist eine positive Fehlerkultur: Die Mitarbeiter sollen Vertrauen haben Fehler machen zu dürfen und Probleme berichten zu können, ohne dass ihnen daraus gleich ein Strick gedreht wird. Aber auch die Vorgesetzten müssen Fehler einräumen können. Wenn wir uns nur gegenseitig Honig um den Mund schmieren, können wir es auch gleich bleiben lassen. Wir müssen dahin gehen, wo es weh tut und Probleme direkt an der Wurzel packen. Ein akutes Problem bedarf immer einer kurz- bis mittelfristigen Lösung. Ansonsten entwickelt es sich zu einer chronischen Problematik. Aus Unzufriedenheit wird dann schnell Resignation. Und resignierte Mitarbeiter arbeiten mit gedrosselter Leistungsbereitschaft oder haben sich bereits auf Stepstone ein Profil angelegt.

Gerade in einer Hierarchie gehen viele Anregungen, Wünsche oder Verbesserungsvorschläge auf dem Weg nach oben in die Führungsetage verloren. Wie kann das geändert werden?

In der japanischen Lebens- und Arbeitsphilosophie gibt es das Konzept "Kaizen", was wortwörtlich übersetzt "Veränderung zum Besseren" bedeutet. Dabei handelt es sich um ein methodisches Konzept, in dessen Zentrum das Streben nach kontinuierlicher und unendlicher Verbesserung steht. Die Verbesserung erfolgt dabei in einer punktuellen Optimierung sämtlicher kritischer Erfolgsfaktoren. Dieses Konzept ist bei uns als Konzept der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) bekannt. Nach der Kaizen-Philosophie muss sich gerade in puncto Unternehmensführung bei uns noch einiges ändern. Wenn ich mich in der Wirtschaft so umsehe, sehe ich viele Unternehmen, die bis heute noch auf hierarchische, autoritäre Führung setzen. Ich denke, das ist weder zeitgemäß noch effizient. Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung machen flachere Firmenhierarchien und ein direkter ehrlicher Austausch durchaus Sinn. Aber in Großkonzernen funktionieren flache Hierarchien alleine schon aufgrund der Größe nicht. So sieht man heute viele Konzerne, die gerade erst eingeführte agile Methoden wieder zurückrüsten und durch semi-autoritäre agile Strukturen ersetzen. Dennoch glaube ich, dass Mitarbeiterzufriedenheit immer und absolut Chefsache ist. Das gilt vor allem, wenn dieser in der dritten, vierten oder fünften Hierarchie-Ebene sitzt. Die Zufriedenheit der eignen Mitarbeiter muss Herzensangelegenheit der Geschäftsführung sein.

Wie aber soll ein Unternehmensentscheider die Mitarbeiterzufriedenheit fördern, wenn ihm geschönte, gefälschte oder gutheißende Ergebnisse präsentiert werden? Um wirklich handeln zu können, brauchen Entscheider ehrliches und ungefiltertes Feedback. Dieses ist aber eher selten in interndurchgeführten Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit zu finden.

Wie gelangen Unternehmen Ihrer Meinung nach an "echtes" und "ungefiltertes" Feedback?

Bestehende Abhängigkeitsverhältnisse, soziale Erwünschtheit und mangelnde Wertschätzung führen letztendlich zu dem Problem, dass es kein ehrliches, ungefiltertes Feedback gibt. Manche trauen sich nicht aus Angst um ihren Arbeitsplatz. Andere wiederum sind einfach nur höflich. Und manche sind innerlich bereits so resigniert, weil sie fürchten, dass sich eh nichts ändern wird. So kommt es im Alltag leider viel zu oft vor, dass die Management Summaries in den Vorstandsetagen zu weit von der Realität abgerückt sind. Ich bin mir sicher, wenn die Vorstände der Deutschen Bahn einmal quer durch die Bundesrepublik in der Economyclass ihres eigenes Produktes anreisen würden, hätten wir binnen kürzester Zeit einen intelligenten 12-Punkte-Masterplan zur Modernisierung, Sanierung und Digitalisierung nicht nur des Streckennetzes, sondern des gesamten Produktes.

Der mo’web Mystery-Mitarbeiter ist ein standardisiertes Verfahren für genau diese interne Struktur-, Prozess- und Defizitanalyse. In Absprache mit der Unternehmensführung und Personalabteilung werden Scheinpraktikanten in alle unternehmenskritische Bereiche eingebettet, um Optimierungspotentiale zu identifizieren. Dabei liegt unser Augenmerk auf einer objektiven Beobachtung von Verbesserungspotentialen sowie der Erhebung von ungefiltertem Feedback durch informelle Gespräche nach der Kaffee-Klatsch-Methode mit betroffenen Mitarbeitern. Binnen kürzester Zeit erkennen unsere geschulten Beobachter systematische Defizite und berichten über Missstände, für die einzelne Teams eventuell schon betriebsblind geworden sind. Kombiniert mit einem digitalen Kummerkasten entsteht so ein 360° Feedback-Portal, in dem echtes, ungefiltertes Feedback sowie klare, umsetzbare Handlungsempfehlungen ersichtlich werden. Mit diesem Wissensvorsprung wird die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit fast schon zu einem Kinderspiel. Die mo’web Mystery-Mitarbeiter ist ein Deep-Dive Realitycheck. Wer mutig genug ist, sich der Wahrheit zu stellen, kann Chancen erkennen und in Erfolg umwandeln.

Vielen Dank für das Gespräch!

Herbert Höckel ist Geschäftsführender Gesellschafter von mo'web.

Das Interview führte Gessica Uerling

Veröffentlicht am: 03.03.2020

 

Kommentare (5)

  1. Ralf Heine am 03.03.2020
    Ich finde den Denkansatz spannend, der das Konzept des "Mystery-Shoppers" auf ein neues Niveau transferiert.

    Sicherlich müssten sowohl vom Unternehmen als auch vom "Marktforscher" klare Richtlinien definiert werden, die die Anonymität der einzelnen "erforschten" Mitarbeiter garantiert. Und: die Zielprozesse und / oder Verhaltensweisen in der Mitarbeiterschaft sollten -- aufbauend auf den Unternehemnswerten bzw. der Kultur -- vorab klar definiert sein.

    Sind diese Voraussetzung erst einmal gegeben, lassen sich mit Sicherheit spezifische Erkenntnisse und Handlungsanregungen generieren. Ich habe selbst jahrelang die Auswertungen von Mystery-Shoppern schätzen gelernt -- sowohl zur Verbesserung der Qualität von Promotion-Agenturen als auch als zur Entwicklung von Schulungskonzepten für das Fachpersonal in Apotheken. Ich würde mich freuen, wenn sich das neue Konzept der Mystery-Mitarbeiter ebenso erfolgreich profilieren könnte.
  2. Herbert Hoeckel am 03.03.2020
    Sehr geehrter Herr Althaus,

    ich bedanke mich auch für Ihr Feedback. Ich muss Sie allerdings enttäuschen – es ist alles andere als ein Witz. Wir distanzieren uns daher deutlich von Ihrem Vorwurf der Niedertracht.

    Zur Erläuterung sofern wir uns missverständlich ausgedrückt haben: Es geht in keinem Fall um die Überwachung einzelner Mitarbeiter oder eine Verknüpfung von Personalien mit den erhobenen Erkenntnissen.

    Es geht darum bestehende organisatorische und strukturelle Defizite aus Sicht der Mitarbeit zu erleben, zu analysieren und komprimiert an die Geschäftsführung weiter zu leiten, damit gerade diese Defizite ausgeräumt werden können. Ferner spielt auch die Fallzahl einer ehr untergeordnete Rolle da wir keinen repräsentativen Querschnitt durch die Belegschaft anstreben, sondern eher an qualitativen Ergebnissen interessiert sind, um einzelne betriebsinterne Defizite zu optimieren.

    Auch Ihnen danke ich für Ihren Beitrag und hoffe Ihre Bedenken gemildert zu haben.

    Mit besten Grüßen,
    Herbert Höckel
  3. Herbert Hoeckel am 03.03.2020
    Vielen Dank für Ihre interessanten Fragen Herr Setzer,

    es geht nicht darum unternehmenskritische Informationen oder gar Geheimnisse zu erfahren. Ziel ist es vielmehr einen frischen Blick in die Unternehmensabläufe zu bekommen und hinter die Kulissen zu schauen, die oftmals auch für Vorgesetzte hochgezogen werden.

    Wie Sie das richtig einschätzen, erfordert das Teilen von delikaten Informationen ein gutes Vertrauensverhältnis, das in einer kurzen Zeitspanne nur bedingt entstehen kann. Ist die Unzufriedenheit der Mitarbeiter allerdings so hoch, dass unangenehme Wahrheiten mit Außenstehenden geteilt werden, ist das ein deutlicher Hinweis auf einen Brandherd, den die Geschäftsführung in jedem Fall kennen muss.

    Natürlich ist das Vertrauen innerhalb des Unternehmens und zwischen den Mitarbeitern ein unbezahlbares Gut und muss dementsprechend vorsichtig behandelt werden. Damit unsere Methode sinnvoll eingesetzt werden kann, muss eine entsprechende ethische Grundhaltung in der Führungsebene vorhanden sein. Es geht dabei nicht um die Bewertung einzelner Mitarbeiter zu oder um eine Stimmung der Überwachung. Ganz im Gegenteil: Unternehmen, die uns engagieren, haben das Ziel, innere Potentiale vorbehaltslos und wertungsfrei aufzudecken und bestehende Hierarchien so weit zu lockern, dass Informationen wieder frei fließen können.

    Ich hoffe mit meinen Ausführungen Ihre Fragen zufriedenstellend beantwortet zu haben und bedanke mich für den Diskurs.

    Mit besten Grüßen,
    Herbert Höckel
  4. Daniel Althaus am 03.03.2020
    Das ist ein Witz, oder?

    Falls nicht: Die Zulässigkeit von Überwachung mittels eines Detektives durch den Arbeitgeber am Arbeitsplatz ist rechtlich streng geregelt. Hier gilt der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit und der ist definitiv nicht gewahrt bei der bloßen Sorge ums Betriebsklima - nur beim Verdacht auf Straftaten und schwerwiegende Pflichtverletzungen.

    Auch aus forschungsethischen Gesichtspunkten ist die Einschleusung von Scheinpraktikanten höchst problematisch, nicht zuletzt aufgrund der geringen Fallzahl der eingesetzten Beobachter.

    Kurzsichtig und riskant ist es auch: was, wenn das rauskommt? Der Vertrauensverlust ist doch niemals zu kompensieren.

    Abgesehen davon finde ich diese Vorgehensweise niederträchtig.

    Bitte sagen Sie mir, dass das ein Witz ist.
  5. Robin Setzer am 03.03.2020
    Danke für den Beitrag, interessantes Konzept.

    2 Punkte die ich kritisch sehe:

    - Wird ein Mitarbeiter einem Scheinpraktikanten, den er erst kurze Zeit kennt, unternehmenskritische Informationen offenbaren? Finden solche Gespräche nicht eher zwischen Mitarbeitern statt, die über längere Zeit ein Verhälnis mit gegenseitigem Vertrauen aufgebaut haben und oftmals mit denselben Problemen im Unternehmen konfrontiert sind.

    - Besteht nicht die Gefahr, dass das Vertrauen der Mitarbeiter gefährdet wird, wenn Informationen aus einem vermeintlich vertrauten Kaffee-Klatsch Gespräch an die Unternehmensführung weitergeleitet wird.

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